Практика антикризисного управления (стр. 2 из 16)

· нарушение работы компьютерных систем, сетей и электронной почты;

· стихийное бедствие, нарушающее ведение бизнеса и угрожающее персоналу;

· акт насилия на предприятии, затрагивающий персонал, членов их семей или потребителей.

Все внезапные кризисы можно подразделить на два подтипа, представленные на рис.1.1.

Рис.1.1. Виды внезапных кризисов

Кризис непрерывности (бесперебойности) – остановка бизнеса из-за непосредственного воздействия непредвиденного события (катастрофы, несчастного случая).

Кризис репутации (кризис доверия, кризис огласки) - остановка бизнеса в результате обсуждения в СМИ и среди заинтересованных сторон негативного события (реального или вымышленного) или информации о негативном событии.

Очевидно, что антикризисный менеджмент в отношении этих двух подтипов внезапных кризисов должен быть различным.

В первом случае (кризис катастрофы, или кризис непрерывности бизнеса) задача антикризисного менеджмента состоит в как можно более быстром восстановлении бизнеса и ликвидации последствий катастрофы. Во втором случае (кризис репутации) целью антикризисного менеджмента является, прежде всего, проведение целенаправленной PR-кампании, призванной восстановить доброе имя фирмы.

Специфика внезапного кризиса состоит в его быстром, практически мгновенном наступлении: час тому назад его еще не было, а сейчас он уже в полном разгаре. Развитие внезапного кризиса отследить очень сложно, поэтому при наступлении внезапного кризиса надо действовать очень быстро.

Тлеющий кризис - серьезная проблема, скрыто существовавшая и развивавшаяся в организации, но о которой вплоть до момента ее выявления не было известно, ни внутри организации, ни вне нее, и которая может привести к превышающим всякие ожидаемые размеры расходам, убыткам и прочим угрозам.

Причинами тлеющих кризисов являются:

· нарушения установленных государством норм безопасности (пожарной, санитарной, экологической и пр.);

· неудовлетворенность покупателей/потребителей качеством товаров/обслуживания и ценами;

· «отложенные» негативные последствия использования продукции фирмы (поломки, заболевания и т.п.);

· расследования со стороны государственных, региональных или местных органов власти (фискальных, надзорных, контрольных и др.);

· саботаж или шантаж угрозой огласки/исков со стороны обиженных/уволенных сотрудников;

· наличие серьезных внутренних проблем, о которых должны были бы быть проинформированы акционеры, потребители, инвесторы, государственные органы, но которые, тем не менее, от заинтересованных сторон скрывались.

Тлеющий кризис развивается постепенно и поэтому задача антикризисного менеджмента состоит в выявлении кризиса на его ранней стадии, а также в предотвращении перехода тлеющего кризиса в острую стадию. Тем самым негативные последствия тлеющего кризиса сводятся к минимуму.

1.2 Различные понятия «антикризисного менеджмента»

Понятие «антикризисный менеджмент» употребляется в узком и широком смыслах слова.

Антикризисный менеджмент в узком смысле – вывод организации из неожиданной кризисной ситуации. Возможность успешного выхода из такой ситуации зависит от того, насколько устойчив к стрессу и какими организаторскими способностями обладает руководитель организации или человек, взявший на себя его обязанности. Данному толкованию соответствует, например, такое определение: "Антикризисный менеджмент – это реагирование на непредвиденные обстоятельства, когда уже некогда что-нибудь планировать".

Целью антикризисного менеджмента в узком смысле является спасение организации от вызванной кризисом катастрофы (банкротства).

Антикризисный менеджмент в узком смысле начинается одновременно с кризисом (в крайнем случае, с небольшим запаздыванием) и завершается с выводом организации из кризиса (или со «смертью» предприятия - банкротством).

На первый взгляд может показаться, что в отношении внезапных кризисов применимо антикризисное управление только в узком смысле, однако ниже будет показано, что это не так.

Антикризисный менеджмент в широком смысле - это комплекс мероприятий по оценке вероятности и последствий потенциальных кризисов, разработке планов антикризисных мероприятий, выявлению признаков кризисов, выведению организации из кризиса и ликвидации его последствий.

Целью антикризисного менеджмента в широком смысле является минимизация ущерба от кризисов путем предотвращения большинства кризисов, ограничения тех кризисов, которые не удалось избежать, и выведения организации из тех кризисов, которые не удалось ограничить. Антикризисный менеджмент в широком смысле начала и конца не имеет и осуществляется постоянно.

Что касается возможности применения антикризисного менеджмента в широком смысле к внезапным кризисам, то необходимо указать, что многие внезапные кризисы можно спрогнозировать, оценить их вероятность и возможные последствия, заблаговременно спланировать антикризисные мероприятия и ввести этот план в действие в том случае, когда угроза внезапного кризиса становится реальностью.

1.3 Антикризисный менеджмент на различных стадиях кризиса

Существует несколько классификаций стадий кризиса. Применительно к практике антикризисного менеджмента представляется целесообразным выделить три стадии кризиса:

· начальная стадия кризиса;

· промежуточная стадия кризиса;

· острая стадия кризиса.

Внезапный кризис всегда находится в острой стадии. Что касается кризисов тлеющих, то задача антикризисного менеджмента состоит как раз в том, чтобы выявить кризис на как можно более ранней стадии и купировать его дальнейшее развитие.

Влияние стадии кризиса на содержание антикризисного менеджмента представлено в таблице 1.1.

Таблица 1.1. Антикризисный менеджмент на различных стадиях кризиса

№	Стадия кризиса	Содержание антикризисного менеджмента
1.	Начальная стадия	· Угрозы существованию организации пока еще нет и нет необходимости проводить экспресс-диагностику состояния организации и осуществлять чрезвычайные меры стабилизации; · Антикризисный менеджмент может быть ограничен диагностикой, планированием и выведением организации из кризиса в соответствии с планом антикризисных мероприятий.
2.	Промежуточная стадия	· Необходимо провести экспресс-диагностику, диагностику, планирование и выведение организации из кризиса; · Осуществление чрезвычайных мер стабилизации не требуется.
3.	Острая стадия	· Требуется провести комплекс мероприятий антикризисного менеджмента – экспресс-диагностику, чрезвычайные меры стабилизации, диагностику, планирование и выведение организации из кризиса.

1.4 Организационные формы антикризисного менеджмента

Организационные формы антикризисного менеджмента включают:

· антикризисный консалтинг;

· антикризисное управление под контролем кредиторов;

· антикризисное управление под руководством стороннего антикризисного менеджера;

· внутренний антикризисный менеджмент;

· антикризисный менеджмент в реабилитационных процедурах банкротства.

Каждая из этих форм обладает своей спецификой, которая проявляется в содержании антикризисного менеджмента.

Антикризисный консалтинг представляет разовую сделку по оказанию консалтинговых услуг. Сторонами сделки являются Заказчик (руководитель или собственник организации) и Исполнитель - антикризисный консультант (юридическое или физическое лицо). Сделка ограничена во времени и имеет определенную стоимость (гонорар исполнителя). Целью антикризисного консалтинга является оказание содействия Заказчику в выведении предприятия Заказчика из кризиса. Содержанием антикризисного консалтинга в общем случае является реализация Исполнителем следующих работ:

1. Экспресс-диагностика состояния организации.

2. Выработка чрезвычайных мер по стабилизации ситуации.

3. Диагностика состояния организации.

4. Выбор антикризисной стратегии.

5. Определение сроков и стоимости мероприятий по выведению организации из кризиса, а также основных параметров организации к окончанию срока реализации антикризисных мероприятий.

6. Разработка плана антикризисных мероприятий.

7. Презентация отчета о выполненных работах.

Непосредственное выведение организации из кризиса в функции Исполнителя не входит и осуществляется Заказчиком по рекомендациям Исполнителя.

В каждом конкретном случае состав работ по антикризисному консалтингу может не включать в себя все перечисленные выше работы, однако сокращение работ идет от № 6 к началу списка, но не наоборот.

Антикризисное управление под контролем кредиторов оформляется как трехсторонняя сделка, сторонами которой являются организация-должник (руководитель или собственник), кредитор (кредиторы) и антикризисный консультант.

Сделка состоит из двух взаимосвязанных частей:

1. уступка кредитора (комплекс уступок) в отношении своих требований (рассрочка, отсрочка, отказ от взимания процентов, штрафов и пеней, сокращение тела долга);

2. реализация должником комплекса антикризисных мероприятий.

Функции консультанта также состоят из двух частей:

1. работы, составляющие содержание классического антикризисного консалтинга;

2. мониторинг хода и результатов реализации организацией-должником плана антикризисных мероприятий по заданию и в интересах кредитора.

Антикризисное управление под руководством стороннего антикризисного менеджера предусматривает смену руководства организации и наделение стороннего менеджера полномочиями главного исполнительного лица организации. Инициатором этой формы антикризисного менеджмента является собственник организации.