· заинтересованных лиц и их интересов;
· заинтересованных лиц, чьи интересы можно проигнорировать;
· заинтересованных лиц, на чьи интересы можно повлиять (и каким образом?);
· заинтересованных лиц, чьи интересы нужно обязательно учесть.
Очевидно, что интересы отдельных заинтересованных лиц и непосредственных участников антикризисного менеджмента различны и часто конфликтны. Из этого вовсе не следует, что интересы одних участников и заинтересованных лиц могут быть удовлетворены только за счет интересов других участников и заинтересованных лиц, то есть что выигрыш одной стороны возможен только за счет проигрыша другой. Такая ситуация, называемая «игрой с нулевым результатом» и существует только там, где совокупные ресурсы «игроков» жестко ограничены. Тогда действительно, источником выигрыша одной стороны является проигрыш другой.
Однако в случае антикризисного менеджмента основной ресурс всех участников и заинтересованных сторон – способность предприятия генерировать прибыль – возрастает. Именно в этом и состоит цель и смысл антикризисного менеджмента: превратить предприятие убыточное в прибыльное. Результат такой «игры» вовсе не нулевой, и это означает, что в антикризисном менеджменте может и должен быть достигнут компромисс интересов большинства участников и заинтересованных сторон. Задача практика по антикризисному менеджменту (кто бы это ни был – сторонний консультант, приглашенный антикризисный директор или сотрудник внутренней антикризисной службы) заключается в том, чтобы определить рамки разумного компромисса и добиться его достижения.
При этом необходимо иметь в виду, что удовлетворить всех участников и заинтересованных лиц часто бывает невозможно и чьими-то интересами необходимо пожертвовать. (не относится к тем интересам, которые нужно обязательно учесть, т.е. которые невозможно проигнорировать). В практике антикризисного менеджмента чаще всего приходится жертвовать интересами наемных управленцев организации (их меняют), части персонала (его увольняют) и местных органов власти (на которые возлагают социальные функции, до того реализовавшиеся кризисным предприятиям).
ДЛЯ САМООЦЕНКИ ГЛАВЫ 2
· ответить на вопросы:
1. В чем заключается сущность теории заинтересованных лиц?
2. Кто относится к числу "заинтересованных лиц" организации?
3. Кто является заинтересованными лицами антикризисного менеджмента?
4. Какова структура внутренних заинтересованных лиц антикризисного менеджмента?
5. На какие группы подразделяются внешние заинтересованные лица?
6. Каковы основные интересы заинтересованных лиц антикризисного менеджмента?
7. Какая ситуация называемая «игрой с нулевым результатом»?
· выполнить задание:
Выберите правильный ответ
1. Заинтересованными лицами антикризисного менеджмента, интересы которых необходимо учитывать, являются:
a) государственные органы управления;
b) местные органы власти;
c) персонал;
d) руководство;
e) собственник;
f) кредиторы;
g) СМИ.
2. Конфликтные пары заинтересованных лиц в антикризисном менеджменте:
a) персонал – руководитель;
b) руководитель - местные органы власти;
c) руководитель – собственник;
d) собственник – местные органы власти;
e) собственник – кредиторы.
3. Внутренние заинтересованные лица включают:
a) собственников;
b) наемных руководителей (топ-менеджеры);
c) персонал.
d) местные жители;
e) средства массовой информации.
4. Преимущественные интересы собственника:
a) вывести организацию из кризиса;
b) удовлетворить интересы кредиторов;
c) обеспечить высокую стоимость бизнеса;
d) удовлетворить интересы руководства;
e) удовлетворить интересы персонала;
f) удовлетворить интересы местных органов власти.
5. Преимущественные интересы кредиторов:
a) вывести организацию из кризиса;
b) удовлетворить интересы собственника;
c) вернуть свои деньги;
d) обеспечить высокую стоимость бизнеса;
e) удовлетворить интересы руководства;
f) удовлетворить интересы персонала;
g) удовлетворить интересы местных органов власти.
ГЛАВА 3. СОДЕРЖАНИЕ ВНУТРЕННЕГО АНТИКРИЗИСНОГО МЕНЕДЖМЕНТА
3.1 Цели, задачи и сущность внутреннего антикризисного менеджмента
Внутренний антикризисный менеджмент - антикризисный менеджмент в широком смысле, постоянно реализуемый на предприятии силами организации.
Целью внутреннего антикризисного менеджмента является сокращение убытков и ущерба от внезапных и тлеющих кризисов организации.
Задачами, которые призван решать внутренний антикризисный менеджмент, являются: прогнозирование, выявление (обнаружение), предотвращение и преодоление кризисов организации.
Содержание внутреннего антикризисного менеджмента состоит в осуществлении следующих работ:
1. Подготовка ранжированного перечня рисков организации, могущих быть причиной кризисов.
2. Выбор показателей развития кризисов организации.
3. Определение граничных значений показателей развития кризисов организации.
4. Разработка алгоритмов и порядка мониторинга показателей развития кризисов.
5. Мониторинг показателей развития и раннее обнаружение кризисов организации.
6. Упредительное планирование антикризисных мероприятий в отношении каждого вероятного кризиса организации.
7. Разработка антикризисных планов и инструкций для подразделений и сотрудников организации.
8. Обучение и тренировки руководителей и сотрудников организации действиям в кризисных ситуациях.
9. Реализация планов антикризисных мероприятий в случае обнаружения кризиса (антикризисный менеджмент в узком смысле).
10. Мониторинг реализации планов антикризисных мероприятий в случае обнаружения кризиса.
11. Анализ мониторинга антикризисных действий организации и использование результатов этого мониторинга для постоянного совершенствования элементов внутреннего антикризисного менеджмента, в частности работ №№ 1-9.
Все работы по внутреннему антикризисному менеджменту объединены единством цели, задач и содержания.
Практика внутреннего антикризисного менеджмента основана на следующих положениях:
· ущерб от кризиса организации может быть сведен к минимуму, если кризис выявлен (обнаружен) на ранней стадии и приняты меры по недопущению развития кризиса в острую стадию;
· для того чтобы обнаружить кризис на ранней стадии, необходимо организовать постоянный мониторинг показателей развития кризиса;
· для того чтобы не допустить перерастания начального кризиса в острую стадию, необходимо немедленно после обнаружения кризиса задействовать заранее разработанный план антикризисных мероприятий;
· для того чтобы заблаговременно разработать план антикризисных мероприятий, необходимо включить данный кризис в ранжированный перечень рисков.
Таким образом, разработка ранжированного перечня рисков организации является обязательным условием всех дальнейших работ по внутреннему антикризисному менеджменту.
Детальный перечень рисков организации - это дело конкретное, и только конкретное исследование может привести к созданию такого перечня.[7]
Характерной чертой риска является то, что риск можно количественно оценить; величина риска равна произведению вероятности риска, исчисляемой долями единицы (0 – риск невероятного события, 1 – риск неизбежного события), на последствия риска, также исчисляемые долями единицы (0 – ничтожные последствия, 1 - катастрофа, уничтожения объекта).
В ранжированный перечень рисков организации целесообразно включить те риски, возможные последствия которых превышают 0,5 (то есть те, которые могут угрожать существованию предприятия, то есть вызвать кризис), а общая величина превышает 0,3. Как показывает практика, ранжированный перечень рисков должен быть ограничен 10-15 рисками.
После того, как составлен ранжированный перечень рисков, для каждого кризиса, который может быть вызван содержащимся в перечне риском, необходимо выбрать показатели, по изменению или наличию которых можно обнаружить развитие кризиса. Число таких показателей для каждого кризиса не должно превышать 3-5. Затем необходимо организовать постоянный мониторинг этих показателей.
Следующим этапом профилактической работы по предупреждению кризисов является разработка для каждого кризиса плана антикризисных мероприятий и инструкций антикризисных действий руководства и персонала.
Завершающим этапом профилактической работы по предупреждению кризисов является обучение и подготовка руководителей и персонала предприятия действиям по предупреждению развития и по преодолению кризисов.
Для того чтобы все перечисленное выше действительно было сделано и делалось постоянно, внутренний антикризисный менеджмент должен иметь управленческое, организационное, методическое и кадровое обеспечение.
Управленческим обеспечением антикризисного менеджмента является комплекс управленческих решений, оформленных соответствующими распорядительными документами (приказами, распоряжениями). В этих документах должны содержаться подробные и исчерпывающе полные указания относительно целей, содержания и порядка осуществления работ, сроков реализации, ответственных подразделений и должностных лиц, порядка отчетности и контроля. Проекты документов должно готовить антикризисное подразделение, утверждать – руководитель организации, реализовывать – соответствующие каждому кризиса подразделения и сотрудники организации.