З огляду на те, що ріст організації ставить проблеми керованості, менеджер з персоналу повинен продумати питання, що до зміни організаційної структури, принципів управління та у широкому змісті - командного управління і формування управлінських команд.
Проте найбільше істотна проблема, із якою зіштовхується управління персоналом, - проблема розмивання корпоративної культури. В період інтенсивного росту організація може містити в собі набагато більше персоналу, чим на попередніх стадіях.
Складові частини корпоративної культури - її елементи, можуть бути орієнтовані як на рішення проблем адаптації, так і внутрішньої інтеграції.
Нами виділені такі елементи як ціль, програми, клієнти і партнери організації.
Перший елемент, що визначає ціль організації і місце в соціальному середовищіі, що ця організація може займати - це місія організації, уявлення про те, для чого організація створюється.
Такий параметр, що визначає перспективи організації, - це опис бажаної майбутньої організації, уявлення про результати розвитку організації і конкретних кроків по їх досягненню.
Уявлення про організацію і принципи її роботи конкретизує такий параметр, як уявлення про клієнтів, тих хто, з одного боку, може звернути свою увагу на організацію, а, з іншого боку, кого організація порахує відзначити стати її клієнтом.
Не менше важливе питання про партнерів. Розробляючи політику організації, керівництво повинно визначити список стратегічних партнерів. Елемент корпоративної політики - особливе відношення до партнерів, особливі вимоги до них.
Особливо важливий для кадрового менеджменту питання про співробітників як елементі корпоративної культури. Які співробітники повинні працювати в організації, якими ідеалами, цінностями та особливостями вони повинні володіти. Співробітники організації - носії корпоративної культури.
Опис правил поводження в організації може включати:
· усвідомлення себе і свого місця в організації, що властиво організації - індивідуалізм або всесвітня кооперація;
· цінності (критерії оцінки - що є правильним, а що - неправильним) і норми (правила поводження в різноманітних ситуаціях, особливо важливі принципи прийняття рішень у критичних ситуаціях;
· критерії і правила розподіли статусу і влади (типові обов'язки і повноваження співробітників різного рівня, перелік функцій різних підрозділів);
· усвідомлення часу, відношення до нього і використання (чи існує суворий тимчасовий регламент, заохочується або наказується робота, що виконується поза регламенту і т.д.);
· процес розвитку робітників і навчання (як організація ставиться до розвитку персоналу, чи вважає це важливим або орієнтована на притягнення нових професіоналів ззовні, процес навчання і розвитку регламентується нормами і правилами або делегується самому співробітнику, залежить від його активності);
· трудову етику і мотивування (яке відношення до роботи очікується, що і як наказується або поощряется, яка система оцінки і стимулювання прийнята, а яка реально реалізується).
Можливість зберігання існуючої організаційної культури залежить від її сили. Сила корпоративної культури - характеристика, що описує її усталеність і ефективність у протистоянні іншим тенденціям. Силу корпоративної культури дозволяє визначити ряд показників корпоративної культури:
· товщина - кількість важливих припущень, що розділяються співробітниками, розчленованість уявлень про корпоративну культуру, конкретизація окремих її елементів;
· разчленованість - кількість адептів (співробітників), що розділяють принципи корпоративної культури;
· ясність пріоритетів - певність, обґрунтованість варіантів поводження в різноманітних ситуаціях.
При настанні стадії стабілізації основною задачею роботи управлінського персоналу є не тільки утримання досягнутого рівня рентабельності і незростання витрат на виробництво, але й обов'язкове зниження витрат на сировину, технологію та особливо персонал, у ситуації жорсткої конкуренції.
Щоб ефективно використовувати персонал, кадровий менеджмент повинний продумати систему планування кар'єри, формування кадрового резерву, організації навчання і просування персоналу. Саме в ситуації стабільності персонал починає сприймати кар'єрні плани, плани росту винагороди як обґрунтовані і реальні інструменти планування свого життя.
Проте менеджер з персоналу повинен враховувати, що людині властиво прагнення до стабільності, природності процесу. Тому навіть після прийняття стратегічного управлінського рішення - готуватися до нового етапу, створювати новий продукт, змінювати діяльність та організаційну структуру - необхідно включити в реорганізаційну, інноваційну діяльність.
Про готовність до інноваційних змін свідчать такі організаційні особливості організації:
· гнучкість організаційної структури;
· принципи інноваційності, закладені в корпоративній культурі;
· принципи інноваційности, закладені в положеннях кадрової політики.
Можна виділити чотири основних рівня змін:
1) зміна в знаннях - потребує мінімального часу і мінімальних витрат, достатньо провести програму навчання, поширити матеріали, наприклад, інструкції.
2) зміна в індивідуальних установках (відношення кожного до того, що і як треба робити) потребує більш тривалого часу і великих витрат, тому необхідно створити умови для того, щоб людина прийняла необхідність зміни.
3) зміна в індивідуальному поводженні - повинно бути забезпечене ще великим часом і ресурсами.
4) зміна в груповому поводженні - найбільше складне організаційне поводження, що потребує максимального часу та істотних ресурсів.
Особливу увагу варто приділити психологічному забезпеченню впровадження змін. Для цього кадрова служба повинна:
· привертати увагу до необхідності змін;
· організувати процес одержання конкретних пропозицій від співробітників організації і підтримку активних співробітників, що подають такі пропозиції;
· створювати неофіційну інформаційну мережу поширення інформації про зміни, що проводяться;
· враховувати при підготуванні інформації, засобах презентації матеріалів особливості персоналу і особистисні характеристики аудиторії;
· намагатися враховувати продуктивні заперечення, що виникають у персоналу, адаптувати програму змін з урахуванням виникаючих утруднень.
При настанні стадії спаду управлінський персонал підприємства повинен провести серйозний аналіз і прийняти рішення про можливі варіанти подальшого розвитку. Існує декілька варіантів:
· продаж підприємства - повна ліквідація, продаж активів, звільнення персоналу і повне припинення діяльності;
· уведення зовнішнього управління - запрошення нового менеджера;
· пошук інвестицій під конкретний проект, вкладення засобів - перебудова виробництва без зміни керівника.
Саме цю кризу можна вважати власною кризою. Для виживання організації, що виявилася на стадії спаду, необхідні цілком особливі спеціалісти, спроможні об'єднати в собі навички розроблювачів, продавців і технологів. З точки ж зору зміни норм і правил можна припустити, що персонал організації буде вимагати в цілком особливому стилі відношень - орієнтованому на лідера.
Розділ 3. ТЕХНОЛОГІЇ І МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ.
3.1. Методи формування кадрового складу.
Ефективність системи управління персоналом істотно впливає на життєстійкість організацій, тому що сприяє розвитку найбільше цінного корпоративного ресурсу - людського.
В багатьох компаніях служба управління персоналом координує стратегію підвищення кваліфікації виконавців, реалізовану на рівні автономних відділень, і здійснює добір кандидатів на вищі управлінські посади організації. Завдяки успішній інтеграції загальнокорпоративній стратегії розвитку і стратегії управління персоналом компанії формують новий організаційний клімат, орієнтований на надання послуг і взаємної підтримки в групах.
Менеджери всіх рівнів, спеціалісти і рядові робітники повинні одержувати інформацію про тенденції розвитку фахових і кваліфікаційних потреб організації. При цьому менеджери враховують особливості персоналу і корпоративної культури.
Найбільше істотними можуть виявитися:
· рівень підготування;
· спроможність до командної роботи;
· тип управлінської ролі;
· тип організаційної культури.
Тому при побудові організації необхідно враховувати:
1. Ціль управління і тип управління, що буде використовуватися в організації, що побічно пов'язано з типом організаційної і корпоративної культури.
2. Особливості споживачів, ті чекання, що вони можуть пред'являти.
Оцінка потреби організації в персоналі може носити якісний і кількісний характер.
Кількісна оцінка потреби в персоналі, покликана відповісти на запитання “скільки? “, а якісна оцінка потреби в персоналі – це спроба відповісти на запитання “кого”? Важливий момент в оцінці персоналу - розробка організаційного і фінансового планів укомплектування, що включають:
· розробку програми заходів щодо притягнення персоналу;
· розробку або адаптацію методів оцінки кандидатів;
· розрахунок фінансових витрат на притягнення та оцінку персоналу;
· реалізацію оцінних заходів;
· розробку програм розвитку персоналу;
· оцінку витрат на здійснення програм розвитку персоналу.
Розрахунок потреби в персоналі організації складається з поєднання таких цілей як визначення необхідної чисельністі робітників та іх фахового і кваліфікаційного складу, що дозволяє здійснити використання нормативних документів: виробнича програма, норми виробітки, планований ріст підвищення продуктивності праці і структура робіт.
Розрахунок чисельності персоналу може бути поточним або оперативним і довгостроковим або перспективним.