· забезпечення єдності керівництва – підпорядковані одержують накази тільки від одного начальника;
· дотримання суворої управлінської вертикалі – ланцюг управління від начальника до підпорядкованого спускається поверх униз по всій організації і використовується як канал для комунікації та ухвалення рішення;
· фіксування необхідного і достатнього обсягу контролю – число людей, підпорядкованих одному начальнику, повинно бути таким, щоб це не створювало проблеми для комунікації і координації;
· дотримання чіткого поділу штабної і лінійної структур організації – штабний персонал, відповідаючи за зміст діяльності, ні при яких обставинах не може здійснювати владних повноважень, який наділені лінійні керівники.
У рамках органічної парадигми послідовно склалися концепція управління персоналом і концепція управління людськими ресурсами. Саме організаційний підхід позначив нову перспективу управління персоналом, вивівши цей тип управлінської діяльності далеко за рамки традиційних функцій організації праці і зарплати.
Основними характеристиками умов ефективності в рамках органічного підходу є:
1. Підпорядкування цілей організації взаємодії з навколишнім середовищем.
2. Поліпшення управління за рахунок уваги до диференційованих потреб людей.
3. Погляд на організацію з погляду взаємодії цілей, стратегії, структури та інших вимірів.
4. Виділення різноманітних підсистем організації.
5. Урахування природних можливостей у процесі інновації.
6. Підвищена увага до «екології» внутрішньо- і міжорганізаційних взаємодій.
Відповідно до гуманістичного підходу культура може розглядатися як процес створення реальності, що дозволяє людям бачити і розуміти події, дії, ситуації певним чином і надавати зміст і значення своїй власній поведінці.
Гуманістичний підхід фокусується на власне людській стороні організації, про яку мало говорять інші підходи.
Виділяють такі основні історичні типи організаційних культур:
· органічну;
· підприємницьку;
· бюрократичну;
· партіціпативну.
Нами пропонується опис основних типів організаційних культур на сторінці 42.
Таблиця 3.
Характеристика основних типів організаційних культур
| Типи організаційних культур | |||
| Органічна | Підприємницька | Бюрократична | Партіціпативна |
| Організація направляється | |||
| згодою з загальною ідеєю | вільною ініціативою | сильним керівництвом | всебічними обговореннями |
| Проблеми вирішуються на основі | |||
| вихідної згоди з цілями і задачами | індивідуальної творчості | ясного і зосередженого продумування | відкритої взаємодії |
| Лідерство ґрунтується на | |||
| розділяючих поглядах про напрямок загального руху | наявності авторитету і визнання | влади і положенні | сприянні контактам і співробітництву |
| З хронічними проблемами справляються за допомогою | |||
| непридання їм значення і відмови від обговорення | пошуку нових творчих підходів | зміцнення керівництва і притримування правил | більш напруженої дискусії і виробітки засобів рішення |
| Повсякденна робота | |||
| здійснюється при мінімальному в її втручанні | виконується і видозмінюється кожним по-своєму | залежить від незмінності курсу та активності керівництва | постійно перевиряється для більшої досконалості |
| Функції і відповідальність | |||
| реалізуються з майже автоматичною точністю | утворюються такими, якими їх створюють люди | наказуються і закріплюються | розділяються і заміняються по необхідності |
| Бажання та інтереси окремих людей | |||
| оцінюються по ступені їх узгодженості з цілями організації | рахуються більш важливими, чим інтереси організації | підпорядко-вуються інтересам організації | узгодяться з інтересами організації шляхом домовленостей |
| Продовження таблиці 3. | |||
| Керівництво | |||
| задає контекст і ціль, зводячи до мінімуму інше втручання | дає людям можливість робити так, як вони считают необхідним | визначає лідерів і можливі напрямки розвитку | діє як каталізатор групової взаємодії і співробітництва |
| Розбіжності і конфлікти | |||
| відбивають факт розбіжності з загальними цілями і задачами | є продуктивним вираженням індивідуальних особливостей і розходжень | загрожують стабільності організації і мішають роботі | рахуються життєво необхідними для ефективного рішення проблем |
| Комунікації (спілкування) | |||
| обмежені та несуттєві | змінюються по інтенсивності і непередбачені | формальні і підпорядкову-ються правилам | відкриті та насічені |
| Інформація і дані (як правило) | |||
| розцінюються як спільне знання, що не потрібно виносити зовні | використовуються для індивідуальних досягнень | контролюються і доступ до них обмежений | оцінюються і розподіляються відкрито |
2.2. Кадрова політика і планування.
Політика організації - система правил, відповідно до яких поводиться система в цілому і по яких діють люди, що входять у цю систему. Крім фінансової, зовнішньоекономічної політики, політики стосовно конкурентів і т.д., будь-яка організація розробляє і здійснює кадрову політику. Такий підхід характерний для крупних приватних компаній і системи державної служби: саме в цих організаціях найбільше послідовно реалізується принцип відповідності кадрової політики і стратегії розвитку організації.
Термін «кадрова політика» має широке і вузьке тлумачення:
Кадрова політика – це система правил і норм (які повинні бути усвідомлені і певним чином сформульовані), що призводять людський ресурс у відповідність із стратегією фірми (звідси слідує, що всі заходи щодо роботи з кадрами – відбір, упорядкування штатного розкладу, атестація, навчання, просування – заздалегідь плануються і погоджуються з загальним розумінням цілей і задач організації);
Кадрова стратегія (стратегія управління персоналом) - специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом, конкретизованих з урахуванням типів організаційної стратегії, організаційного і кадрового потенціалу, а також типу кадрової політики.
Пуск нових виробництв, недостатня підготовленість робочої сили, невиправдані кадрові втрати послужили поштовхом до вступу «планування людських ресурсів», що дозволило багатьма компаніям перейти до набору службовців на основі п'ятилітніх прогнозів потреби у фахівцях різноманітної кваліфікації, і в результаті сьогодні вони можуть повніше і дешевше задовольняти потреби в робітниках. Фірми самостійно прогнозують перспективні потреби в персоналі.
Аналізуючи існуючі в конкретних організаціях кадрові політики, можна виділити дві підстави для їх угруповання.
Перша підстава може бути пов'язана з рівнем усвідомленості тих правил і норм, що лежать в основі кадрових заходів і, пов'язаних із цим рівнем, безпосереднього впливу управлінського апарата на кадрову ситуацію в організації. По даній підставі можна виділити такі типи кадрової політики:
1.Пасивна кадрова політика. Керівництво в ситуації подібної кадрової політики працює в режимі екстреного реагування на виникаючі конфліктні ситуації, що ринеться погасити будь-якими засобами, найчастіше без спроб зрозуміти причини і можливі наслідки.
2. Реактивна кадрова політика. У руслі цієї політики керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами негативного стана в роботі з персоналом, причинами і ситуацією розвитку кризи: виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили для рішення задач, відсутність мотивації до високопродуктивної праці.
3. Превентивна кадрова політика. Кадрова служба подібних підприємств розташовує не тільки засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період. В програмах розвитку організації утримуються короткостроковий і середньостроковий прогнози потреби в кадрах, як якісний, так і кількісний, сформульовані задачі з розвитку персоналу.
4. Активна кадрова політика. При ній керівництво має не тільки прогноз, але і засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба спроможна розробити антикризові кадрові програми, проводити постійний моніторинг ситуації і коректувати виконання програм в відповідності з параметрами зовнішньої і внутрішньої ситуації.