В такой ситуации наиболее важна мотивация деятельности менеджеров компании в интересах ее акционеров. Система мотивации финансовых менеджеров включает в себя постоянную заработную плату, переменную часть (различные бонусы и опционы), социальные пакет и нематериальное стимулирование.
Сложно однозначно судить о приоритетности какой-либо составляющей мотивационной системы финансовых менеджеров. Постоянная часть денежного вознаграждения, как показывает опыт, не является серьезным стимулирующим фактором для руководителей высшего звена управления. Однако это один из основных показателей, на который обращают внимание менеджеры при поиске новой работы, следовательно, ему следует уделять должное внимание и поддерживать на достойном уровне (хотя бы на уровне среднего предложения на рынке труда).
Переменная часть вознаграждения финансовых менеджеров составляет примерно 30 – 50% от общей суммы денежных выплат, что гораздо больше, чем в случае с вознаграждением рядовых сотрудников. Это обусловлено тем, что менеджмент в большей степени несет ответственность за результаты работы компании. Переменная часть вознаграждения финансовых менеджеров может быть поделена на две части: краткосрочные бонусы и долгосрочные премиальные программы (опционы). Наибольшее распространение в России получила система бонусов (это связано с простотой ее применения), однако она настроена в основном на краткосрочную перспективу и не несет в себе решения агентских конфликтов. Решить эти проблемы помогают системы долгосрочной мотивации – системы опционов, которые, однако, тоже имеют свои достоинства и недостатки.
Немаловажной составляющей системы мотивации финансовых менеджеров является предоставление ему социального пакета. Распространено мнение, что для топ-менеджмента данный компонент не имеет никакого значения, однако, данный инструмент обладает высокой эффективностью и позволяет удерживать ключевых сотрудников.
Правда, следует отметить, что после определенного рубежа для менеджеров высшего звена основной мотивацией становится возможность реализовать профессиональные амбиции, управлять интересными проектами и работать в сплоченной команде единомышленников, где признаются его профессионализм и значимость, т.е. материальная выгода отходит на второй план.
Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что необходимо применять все методы мотивации финансовых менеджеров в комплексе.
Многие российские предприятия столкнулись с тем, что попытки построения систем мотивации для финансовых менеджеров не всегда успешны. Это в свою очередь приводит к недостижению бизнес-целей и текучести высококвалифицированных управленческих кадров. Можно выделить несколько наиболее распространенных ошибок, допускаемых при разработке мотивационных программ.
Индивидуальные договоренности с акционером (собственником), не имеющие юридической силы. Отсутствие документально подтвержденного обязательства приводит к тому, что у менеджеров нет уверенности в получении вознаграждения, а это негативно сказывается на результатах труда. Необходима разработка четких положений о премировании и материальном вознаграждении менеджеров в трудовом договоре.
Система мотивации внедряется без согласования с менеджментом. Если система мотивации была навязана менеджеру собственниками, а он по каким-то причинам считает, что она не позволяет справедливо оценить результаты его труда, то такая система не будет работать. Можно порекомендовать согласовывать существующие на предприятии системы мотивации с менеджментом, это позволит избежать конфликтных ситуаций и саботажа.
Отсутствие полномочий для выполнения поставленных задач. Жесткий контроль со стороны акционеров. Для малого и среднего бизнеса характерны такие ситуации, когда менеджер вынужден практически каждое свое решение согласовывать с собственниками бизнеса. Это свидетельствует об отсутствии доверия к менеджменту и обесценивает любые мотивационные схемы. Чтобы этого избежать, необходимо заранее обсудить с менеджерами круг их полномочий, к примеру максимально допустимый размер затрат, которые топ-менеджер может осуществлять без согласования с собственником [5, с.31].
Тем не менее, нам известен успешный опыт применения долгосрочных мотивационных программ на таких отечественных предприятиях, как ЮКОС, ЛУКОЙЛ, МТС, Вымпелком, ОМЗ и др., что говорит о том, применение современных методов мотивации финансовых менеджеров уместно в российской действительности и увеличивает эффективность деятельности компании в целом.
В заключение нужно отметить, что система мотивации станет эффективной только в том случае, если она будет справедливо и последовательно применяться при вознаграждении менеджмента. Главным для собственника – найти интересный и действенный стимул для менеджера (зарплата, даже высокая, долговременным стимулом не является). Только он заставит финансового директора работать в русле интересов собственника. Противоречия между собственником и менеджером будут существовать, пока существует бизнес. И никакой бизнес не станет эффективным, если в этом вечном конфликте не будут совмещены интересы двух сторон.
Список использованных источников
1. Арутюнов Ю.А. Финансовый менеджмент: Учеб. Пособие. - М.: Кнорус, 2006. - 325С.
2. Басовский Л.Е. Финансовый менеджмент. Учебник – М.: ИНФРА-М, 2003. – 240 с.
3. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов / Пер. с англ. Н. Барышниковой. – М. ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. – 1008 с.
4. Ванхорн Джеймс С., Вахвин мл Джон М. Основы финансового менеджмента: Учеб. пособие. - М.: Вильямс, 2007. - 345С.
5. Бабынина Л. Российская модель вознаграждения директоров // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. - №12. – с.30-33
6. Бешкинская Е.В., Лисицина Е.В. Портрет современного российского финансового директора//Финансовый менеджмент. – 2007.-№3. с.99-111
7. Брацило А. Расчеты долевыми инструментами//МСФО: практика применения. – 2008. - №6. – с.43-47
8. Ветошкина Т. Влияние корпоративной культуры на мотивацию персонала//Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008 - №9. - с.20-24
9. Гуляева М. К вопросу о специфике работы финансового директора в России// Экономический анализ: теория и практика.- 2008. - №9. с.60-63
10. Дворецкая А.Е. Организация управления финансами на предприятии// Менеджмент в России и за рубежом.- 2006. - № 4. - с.96- 99.
11. Кащенко Н. Сколько стоит топ-менеджер?//Кадровик. Каровый менеджмент. – 2007. – №2. – с.17-20
12. Клячин А.Б. Мотивация топ-менеджмента//Закон. – 2007. - №12. – с.222-228
13. Колесников С. Лабиринты мотивации//ЖУК: журнал «Управление компанией».- 2008.-№3. С.26-29
14. Крюкова Е. Финансовые директора: где их находят и сколько им платят?// Кадровик. Кадровый менеджмент – 2005. - №5. С.63-65
15. Львов С., Иванов Р. Как мотивировать топ-менеджеров// Управление персоналом.- 2006. - №5. С.23-27
16. Молвинский А. Первые шаги финансового директора в новой компании//Финансовый директор. –2007.-№1. С.70-82
17. Новиков С. Финансовый директор: рулевой современного бизнеса// Консультант. – 2008. - №9. С. 90-93
18. Сардарян А., Комарова Т., Хожемпо В. Мотивационная функция социального пакета: чем заинтересовать работника ХХІ века?//Управление персоналом. – 2008. - №8. – с.57-61
19. Скитяева И.М. Системы долгосрочного стимулирования топ-менеджеров// Финансовый менеджмент. – 2006. - №2. – с.24-31
20. Холодкова А.В., Карпова Е.В., Сурков С.А. Особенности мотивации персонала крупных промышленных предприятий//Управление персоналом.- 2008.-№12.С.42-46
21. Фаргус П. Мотивирующая сила// Справочник по управлению персоналом. – 2008.-№5 С.122-124
22.http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_1584/