Диагностика кризисов в организации — это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых и "узких" мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности. Диагностику можно понимать и как оценку деятельности компании с точки зрения получения общего управленческого эффекта, и как определение отклонений, существующих параметров системы от первоначально заданных, и как оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде с целью предупреждения кризисов.
Антикризисное управление основано на социально-экономической системе, которой присуще наличие объекта и предмета управления. Под предметом понимается совершение человеком определенной деятельности по разрешению сложившихся проблем, которая происходит в процессе управления.
Факторы могут быть как реальные, так и предполагаемые. Каждое управление на определенном этапе своей деятельности находится в кризисном или антикризисном положении.
Смысл антикризисного управления выражается в следующем:
1) любой кризис можно предвидеть, ожидать или вызвать;
2) кризис можно ускорить, отодвинуть или предотвратить;
3) к кризисному положению можно подготовиться;
4) любой кризис можно смягчить;
5) для управления кризисом используют ранее приготовленные подходы и меры;
6) кризисная ситуация может выйти из-под контроля. [41]
Кризисы различны по своему происхождению, поэтому меры по их предотвращению тоже различны. Все системы по предотвращению этого явления отражены в процессах и механизмах управления. Однако не все разработанные средства оказывают ожидаемый эффект в кризисной ситуации.
Системе антикризисного управления должны быть присущи следующие свойства:
1) гибкость и адаптивность. Данная система наиболее часто применяется при матричной системе управления;
2) способность принятия неформального управления, наличие терпения и уверенности управляющего;
3) диверсификация управления. В данном случае происходит поиск новых типологических признаков, необходимых в сложной ситуации;
4) снижение централизма с целью обеспечения мгновенного реагирования на кризисные явления;
5) усиление интеграционных процессов, позволяющее более полно и точно использовать потенциал компетенции.
Для осуществления антикризисного управления на предприятии должны использоваться следующие технологии:
1) мобильность и динамичность для эффективного использования ресурсов и реализации новых инновационных программ;
2) разработка и реализация управленческих решений;
3) выбор альтернативного варианта при оценке положения;
4) применение антикризисного критерия при разработке и реализации управленческого решения.
Однако проведенный анализ внутренней среды предприятия показал, что не все технологии антикризисного управления в ООО «Водолей-Красноярск» используются правильно и в полную силу.
Приоритеты в антикризисном управлении принадлежат:
1) мотивации, направленной на антикризисные меры по сбережению ресурсов, предотвращению ошибок, проведению глубокого анализа в сложившейся ситуации;
2) наличию оптимизма и уверенности при совершении деятельности;
3) поиску лучших вариантов решения проблемы;
4) применению инновационных процессов.
Все перечисленное присутствует и отражено системе управления. Каждое антикризисное управление должно содержать в себе профессиональное доверие, грамотность, целеустремленность, самоорганизацию и ответственность.
Анализ системы управления ООО «Водолей-Красноярск» выявил следующие недостатки:
1. Недостаточная и неправильная координация между сотрудниками, которые отвечают за новые рынки сбыта, и теми, кто разрабатывает способы насыщения этих рынков (например, между сбытом и исследовательской работой).
2. Перегрузка сотрудников, которые принимают решения, из-за того, что они не способны передать другим часть своих полномочий.
3. Задержка поступления жизненно важной информации к сотрудникам, принимающим решения, с опозданием из-за чрезмерно развитой иерархии.
Устранение этих недостатков в системе управления позволит повысить эффективность антикризисного управления.
Каждое антикризисное управление может быть как эффективным, так и неэффективным. Под эффективностью понимают применение смягчающего эффекта рационального использования ресурсов, необходимых для осуществления запланированных мероприятий.
Трудно оценить эффективность проводимого управления, проанализировать данный процесс на основании расчетов.
Эффективности антикризисного управления свойственны следующие факторы, применение которых позволяет более полно и точно проанализировать ситуацию:
1) профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. В данном случае особое внимание уделяется профессиональным навыкам, которые приобретаются в процессе обучения или опыта работы. В момент кризисного положения необходимы профессиональные знания и умения в ведении дел;
2) искусство управления, данное природой и приобретенное в процессах специальной подготовки. В любом управлении важно искусство принятия решений или мер по смягчению ситуации. В кризисной ситуации необходимо проведение психологического тестирования сотрудников, чтобы выявить, кто способен быстро реагировать на приближение кризиса;
3) методология разработки рискованных решений: своевременность, полное представление проблемы, ответственность в управлении;
4) научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Необходимо предвидеть будущие процессы и явления, кризис;
5) корпоративность – определяет эффективность антикризисного управления;
6) лидерство – определяет черты управляющего, суть выбранной работы, характеризуется авторитетом власти. Опора на лидера позволяет смягчить антикризисное явление;
7) оперативность и гибкость управления – играют особую роль при антикризисном управлении. Очень часто необходимо быстро и оперативно принять решение, а самое главное – правильно, поскольку от принятого решения зависит дальнейшая деятельность предприятия;
8) стратегия и качество антикризисной программы. Иногда необходимо вносить изменения в стратегию по предотвращению кризисной ситуации и применять новые программы;
9) человеческий фактор – необходимо наличие сплоченной, единой команды во время кризиса, это могут быть только люди, полностью доверяющие друг другу;
Для выявления состояния механизма антикризисного управления рассмотрим состояние подсистем АУ на ООО «Водолей-Красноярск»:
Таблица 2.26 - Состояние системы антикризисного управления ООО «Водолей-Красноярск»
| Подсистемы и система антикризисного управления | «+» | «-» | Возможные проблемы | Возможные пути решения | Ресурсы | Сроки реализации на 2010г. |
| Выявление основных факторов и признаков кризисных явлений в экономике предприятия. | На предприятии каждый квартал проводится анализ основных экономических показателей | Недостаточно глубокий анализ из-за ограниченности во времени | Увеличение времени на проведение анализа | Трудовые, финансовые | 22.05-31.05 | |
| Оценка кризисных факторов | Выявление «слабых сторон» экономики предприятия | Отсутствие полной информации об окружении прямого влияния | Проведение анализа среды прямого воздействия минимум раз в полгода | Трудовые, финансовые, информационные | 15.06 | |
| Разработка и определение экономических методов антикризисного управления в стратегии предприятия. | Отсутствие конкретных стратегий антикризисного управления | Возникновение кризисных явлений на предприятии | Создание отдела антикризисного управления, обучение сотрудников необходимым навыкам работы | Трудовые, финансовые | 1.07-31.07 | |
| Внедрение экономических методов антикризисного управления и контроль за их реализацией. | Внедрение ограничено | Несвоевременная разработка антикризисных мер | Изменение способа выявления и оценки кризисных факторов, а также способы взаимодействия между отделами | Трудовые, финансовые, информационные | 1.08-1.10 |
Данный анализ показал, что для повышения результативности антикризисного управления необходимо разработать стратегию работы предприятия по предотвращения кризисных явлений и мероприятия по повышению эффективности механизма антикризисного управления в целом.
Вывод:
Свыше 6-ти лет компания "Водолей" успешно работает в сфере поставки оборудования для систем отопления, водоснабжения и канализации, сантехники, строительных и отделочных материалов, инструмента. За короткий срок компания заняла лидирующее положение на рынке Сибири.
Проведенный комплексный экономический анализ эффективности финансово-хозяйственной деятельности ООО «Водолей-Красноярск», показал, что в 2009 году по сравнению с предыдущим годом при росте товарооборота произошло снижение интегрального показателя эффективности хозяйствования. Данная ситуация объясняется превышением темпов роста ресурсов над ростом реализации. Произошедшее повышение эффективности трудовой деятельности явилось положительным моментом в деятельности организации.