Стратегия и организационная структура предприятия 2 (стр. 3 из 4)

- конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;

- преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.

Децентрализованныеорганизации - такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. На практике не встречаются полностью централизованные или децентрализованные организации.

Достоинства централизованныхструктур состоят в следующем:

- централизация улучшает контроль и координацию специализированных функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами;

- сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни отделы растут и развиваются за счет других или организации в целом;

- централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала централизованного административного органа.

Достоинства децентрализованных структур:

- управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требуемой информации и, следовательно, сложности процесса принятия решений;

- децентрализация даёт возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех её знает;

Экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой начала XXI века. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. [7, с.109]

В ближайшем будущем ожидается большее разнообразие структур, каждая из которых будет отвечать стратегии организации и находиться в более тесной взаимосвязи с другими функциями менеджмента, например, с мотивацией.

2 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ООО «ДОНРЕМТЕХНИКА»

И ЕЕ ЗАВИСИМОСТЬ ОТ СТРАТЕГИИ

Для любой фирмы выбор организационной структуры представляет определенную сложность. В большинстве случаев отсутствует соответствие между структурой и стратегией в фирме, поэтому следует произвести те изменения структуры, без которых невозможна эффективная реализация стратегии.

В сегодняшней экономической ситуации многие руководители компаний ищут резервы в совершенствовании организационной структуры. Сомнений нет: правильно организованное взаимодействие между сотрудниками и подразделениями способно существенно повысить эффективность бизнеса.

Структура коммерческого блока ООО «Донремтехника» оставалась довольно аморфной, зоны ответственности сотрудников размытыми, права и обязанности неформализованными. К середине 90-х годов компания бодро вступила в свой первый кризис развития, именуемый по классификации И. Айзедиса «кризисом руководства», а по классификации Л. Грейнера «кризисом лидерства».

В соответствии с рекомендациями классиков руководство ООО «Донремтехника» занялось вопросами формализации деятельности, в частности построением организационной структуры. Не удивительно, что была выбрана линейно-функциональная структура, полностью соответствующая по методологии этапу развития ООО «Донремтехника» и изображённая на рисунке (2.1).

Рис. 2.1 Линейно-функциональная структура управления

Прежде чем утверждать структуру, руководитель ООО «Донремтехника» принял стратегические решения:

1. Формировать и поддерживать единый продукт ООО «Донремтехника».

2. Выводить продукт на 3 рынка (корпоративный, дилерский, розничный) силами отдельных подразделений.

3. Учитывая масштаб бизнеса, централизовать функции поддержки и обеспечения.

Таким образом, стратегия явилась дополнительной координатой, определившей организационную структуру ООО «Донремтехника» на текущем этапе её развития.

По мере развития ООО «Донремтехника» уточнялись её интересы в отношении формирования продукта. Кроме того, именно в продукт ООО «Донремтехника» вкладывались основные оборотные средства, которые к тому времени составляли уже значительную сумму. Продуктовую политику ООО «Донремтехника» кто-то должен был воплощать в жизнь, имея определённые права по управлению оборотными средствами и неся ответственность за их эффективное использование. Так в ООО «Донремтехника» появились продуктовые менеджеры. Если обязанностью отдела закупки было исключительно обеспечение заказов сбыта и производства, то продуктовые менеджеры обладали широкими полномочиями по:

- формированию ассортимента и товарного запаса,

- управлению товарным запасом в условиях дефицита,

- выбору основных (стратегических) поставщиков,

- формированию планов продаж по своей товарной группе,

- ценообразованию,

- разработке и реализации мероприятий по продвижению своей товарной группы,

- обучению и проведению аттестации менеджеров по продажам,

- реализации мер по предотвращению создания и распродаже неликвидов.

Фактически продуктовые менеджеры стали заниматься разработкой и реализацией маркетинговых планов по своим товарным группам (ТГ). Для эффективного выполнения возложенных обязанностей, руководство ООО «Донремтехника» обеспечило продуктовых менеджеров соответствующими правами, в частности, рычагами влияния на сотрудников отделов продажи. Особую роль в ООО «Донремтехника», приобрёл продуктовый менеджер: он получил определённые возможности управления производственными подразделениями по своему функционалу. В результате изменения продуктовой стратегии ООО «Донремтехника», организационная структура претерпела неизбежные изменения и приобрела матричный вид, изображенный на рисунке (2.2).

Рис. 2.2 Матричная структура управления

Не успела матричная структура прижиться, как грянул кризис 1998 года. Нужно было спасать компанию, и руководство решило сократить наименее эффективные направления бизнеса. Организационная структура ООО «Донремтехника» была изменена в соответствии с новой стратегией.

Шло время, кризис начал забываться, компания не только восстановила докризисный масштаб деятельности, но и переросла его. ООО «Донремтехника» стало тесно в пределах родного города, и было принято стратегическое решение развивать филиальную сеть. Поскольку основной задачей филиалов была продажа продуктов ООО «Донремтехника» корпоративным клиентам и дилерам, филиальную сеть подчинили коммерческому директору. Внутри филиалов постепенно формировались группы корпоративных и дилерских продаж, подчинённые начальникам корпоративного и оптового отделов соответственно. Таким образом, у организационной матрицы появилось ещё одно измерение: сотрудники филиалов в административном плане подчинялись линейным руководителям, а в функциональном – руководителям отделов продажи Центрального офиса, данная структура изображена на рисунку (2.3)

Традиционные бизнес-направления ООО «Донремтехника» успешно развивались и неизбежно конфликтовали в битве за ресурсы.

Рис. 2.3 Матричная структура управления филиалами (фрагмент)

По мере развития, интересы этих направлений в отношении продукта, способов продвижения, формирования каналов сбыта, принципов ценообразования расходились всё дальше и дальше. Ни введение внутреннего хозрасчёта, ни установление коммерческих отношений между подразделениями, ни система распределения финансовых ресурсов не могли полностью разрешить нарастающие противоречия. Естественным выходом из «кризиса автономии» был переход к дивизионной структуре управления, представленной на рисунке (2.4).

Рис. 2.4 Дивизионная структура управления (фрагмент)

Каждый дивизион продвигал свой продукт на свой клиентский рынок в рамках общей корпоративной стратегии, используя выделенные компанией ресурсы.

Плавное движение ООО «Донремтехника» по этапам жизненного цикла нарушил мировой экономический кризис. Руководство ООО «Донремтехника», имевшее опыт преодоления кризиса 98-го года, быстро сориентировалось и приняло антикризисную стратегию, главными положениями которой были:

-сокращение непроизводительных расходов,

-передача ряда функций поддержки на аутсорсинг,

-пересмотр продуктового портфеля в соответствии с миграцией платёжеспособного спроса,

-отказ от малоэффективных методов продвижения,

-укрепление связей с постоянными клиентами,

-интенсификация работы с поставщиками по снижению цен и повышению дисциплины поставок,

-интенсификация работы сбыта,

-проведение мероприятий по нематериальной мотивации персонала.

Неизбежным следствием новой стратегии стало сокращение бюрократического аппарата и централизация ряда функций поддержки и обеспечения. Централизация управления была также необходима для быстрой реализации запланированных мероприятий.

В настоящий момент ООО «Донремтехника» использует линейную организационную структуру управления (Приложение 1).

Мы проследили эволюцию стратегии ООО «Донремтехника» от момента создания до наших дней. Вначале пути стратегия изменялась спонтанно, в период зрелости - в результате тщательной маркетинговой проработки, иногда - под влиянием непреодолимых внешних обстоятельств. Но всегда организационная структура ООО «Донремтехника» была следствием принятых стратегических решений, и наоборот, структура, не соответствующая выбранной стратегии, мешала развитию ООО «Донремтехника» и неизбежно подвергалась трансформации. Рассмотренный пример является иллюстрацией общего принципа подчинённости структуры по отношению к стратегии. Учёт этого принципа при разработке организационной структуры позволит избежать необязательных ошибок и будет способствовать повышению эффективности бизнеса.