После беседы с руководящими работниками, рассматривать работу целесообразно, начиная с наименее компетентных сотрудников, тех, кто выполняет эту работу, может быть, недавно, или не очень качественно, и кончая вновь руководителем.
Проведение интервью
Интервьюирование максимального числа исполнителей конкретной деятельности должно стать обычной практикой, даже если кажется, что достаточно материала формулировки выводов, — это даст возможность получить максимально объемный материал о конкретном рабочем месте. Так же, как и при профессиографическом анализе, при проведении оценки рабочего места важно уделить внимание и всем контактам, реализуемым конкретным специалистом. Поэтому важно увидеть все связи и собрать информацию о пограничных работах, осуществление которых сопряжено с выполнением исследуемой деятельности.
Проведение интервью при анализе рабочих мест, как и любого другого типа интервью, требует специальной подготовки и правильно организованного пространства. Целесообразно подготовить структуру интервью, согласовать заранее время и проводить его непосредственно на рабочем месте, когда все материалы и документы могут быть доступны. Однако, если интервьюируемый настаивает на проведении интервью вне рабочего места, так как хочет сохранить конфиденциальность, к его просьбе следует прислушаться. Важно развести во времени эти интервью.
Цель аттестационного интервью — выявление профессиональной компетентности сотрудника, цель интервью при оценке рабочего места — выявление проблем реализации деятельности, оценки точности ее регламентации и обеспеченности необходимыми ресурсами и полномочиями.
До проведения интервью целесообразно попросить сотрудника заполнить письменный опросник, включающий следующие темы:
1) персональные данные
2) рабочее место — кабинет, количество сотрудников, работающих в данном помещении;
3) фамилии руководителя, перед которым ответственен, сотрудников и состав персонала, подчиненного сотруднику;
4) фамилия сотрудника, который замещает опрашиваемого (и который замещает сам опрашиваемый) в случае необходимости;
5) описание главных элементов работы (типов задач) с указанием приблизительного времени, затрачиваемого на каждый из элементов;
6) описание параметров изменчивости работы и причин;
7) описание пиковых ситуаций (или если это бывает) ситуаций спада объемов работы;
8) ситуации внеурочной работы, объемы и причины;
9) оценка возможности постоянного увеличения работы (примерно на 10%) без сверхурочной работы;
10) замечания относительно работы (объема и сложности);
11) предложения по улучшению работы, ее обеспеченности. Проведение интервью может начинаться с уточнения ответов данных на письменный вариант опросника.
Дополнительно следует уточнить:
1) какую часть работы выполняет сотрудник, какую помощь ему оказывают начальники, подчиненные, советники, специалисты;
2) что происходит до начала работы (его включения в реализацию работы) и после, как сотрудник освобождается от работы после ее реализации;
3) кто влияет на работу;
4) как работа выполняется, что реально делает сотрудник и как долго;
5) когда и в какой последовательности выполняется работа. Как она начинается, с чего, получает ли сотрудник непосредственное указание от начальника или сигналом к началу служит какой-либо другой сигнал;
6) где (территориально) выполняется работа, особенно если её часть выполняется в другом месте;
7) кто оценивает качество работы и освобождает от нее сотрудника;
8) накапливается ли работа, в какой степени требуется сверхурочная работа;
9) что препятствует выполнению работы, есть ли какие-либо факторы, тормозящие эффективность и экономичную деятельность.
Заявление сотрудника о том, что он перегружен, следует не воспринимать буквально, а постараться разобраться, почему и когда, в силу каких обстоятельств работа накопилась и происходит ли это регулярно и почему.
Анализ беседы
После проведения встречи целесообразно подготовить первичные заметки, включающие:
• дату и время беседы;
• имя должностного лица;
• описание работы, выполняемой служащим, и текущего паттерна работы, процедурные аспекты, ее место в деятельности организации, качество и количество;
• детали текущей работы, информацию о накопившихся работах, причинах отсрочки в выполнении, причинах накопления, пиках сверхурочных работ;
• мнение служащего о работе, ее количестве и качестве, оценки уровня стандартности в момент проведения оценки;
• впечатление инспектора о должности.
По результатам оценки рабочих мест инспектор должен:
1. Составить отчет, включающий:
• введение — цель оценки рабочего места, порядок ее проведения, сроки и ответственные;
• методы — какие были проведены встречи, с кем, были ли использованы опросники и конкретные формы интервью;
• историю — описание целей, истории и структуры организации;
• содержательную часть — перечень полученных фактов. Целесообразно формулировать полученные выводы в соответствии с ходом инспекции;
• краткое описание выводов и предложений в отношении содержания анализируемой работы, рекомендации по ее изменению, модификации или обеспечению недостающими ресурсами;
• приложения — подтверждающая информация, графики и схемы, статистические данные, конкретные результаты, ни которые ссылаются в основном тексте отчета.
2. Оценить ранг поста (рабочего места), соотнося различные рабочие места (должности) по следующим параметрам:
• объем и специфика знаний, необходимых для реализации работы;
• степень инициативности и полнота использования различных ресурсов для реализации работы;
• комплексность работы, предполагающая особую трудность в формулировке суждений и принятии решений;
• специфика функций управления данным рабочим местом (специалистом);
• количество и особенности подчиненных (руководимых рабочих мест) с точки зрения их разносторонности, специфичности, алгоритмизируемости.
3. Сформулировать рекомендации по совершенствованию рабочего места (конкретной должности) в целях обеспечения реализации возложенных на данного сотрудника функций.
По результатам оценки рабочих мест появляется возможность модифицировать те или иные аспекты рабочих функций, проводить мониторинг содержания труда и фиксировать проблемы реализации отдельных направлений работы еще до того, кик они стали трудно преодолимыми.
12.3. Обеспечение качества труда
— Кто вы по профессии?
— Лучший.
— Что — «лучший»
— Я — лучший по профессии.
А. Кнышев. Тоже книга
Не менее важными аспектами при обеспечении конкурентоспособности организации являются и вопросы качества выпускаемой продукции. Если инспекция труда (оценка рабочих мест) может дать возможность выявить внутриорганизационные затруднения, то анализ качества дает возможность увидеть затруднения при использовании продукта организации, оценить ее преимущества по сравнению с аналогичными товарами других фирм.
В последнее время вопрос качества продукции становится одним из основных для клиентов, большая часть их претензий к своим поставщикам в той или иной степени связана с проблемами качества.
Исследование, проведенное одной из маркетинговых фирм в США и Канаде, показало, что клиенты отказываются от своих поставщиков по следующим причинам:
1 % — умерли, ушли на пенсию;
3% — поменяли работу или место жительства;
5% — являются клиентами своих друзей и знакомых;
9% — из соображений конкуренции;
14% — не удовлетворены качеством;
68% — не одобряют равнодушное отношение поставщиков.
То есть, более 82% (последние две причины) клиентов уходят от своих партнеров именно в связи с неудовлетворенностью вопросами качества товара, так и услуги.
Сегодня вопрос качества наиболее важен, так, как это cyщественный параметр конкурентоспособности товара.
Подходы к обеспечению качества
В истории подходов к обеспечению качества можно выделить два основных периода.
1. Период контроля — примерно до 60-х годов XX в, предполагалась, что качество можно обеспечить путем оценки качества произведенного товара и ее соответствия заданным стандартам. Контроль обеспечивался как на входе (проверка качества сырья), так и на выходе — контроль качества продукции. Поэтому большое внимание уделялось созданию отделов контроля и внедрению технологий проверки выпущенного товара.
2. Период управления качеством (контроллинга) — как технологический процесс обеспечения качества на каждом из этапов производства. Процесс обеспечения качеств должен включать[50]:
• оценку уровня качества имеющихся на рынке аналогичных изделий, анализ требований покупателей;
• долгосрочное прогнозирование;
• планирование уровня качества;
• разработку стандартов;
• проектирование качества в процессе конструирования разработки технологом;
• контроль качества сырья;
• пооперационный контроль в процессе производства;
• приемочный контроль;
• контроль качества в процессе эксплуатации (после продажи);
• анализ отзывов и рекламаций покупателей.
Понятно, что задача обеспечения качества продукции при таком подходе является междисциплинарной и должна стать предметом взаимодействия различных подструктур организации.
Уровни качества
Для нас же, в рамках менеджмента персонала, основной вопрос — формирование установки на качество у сотрудников организации и выделение сферы ответственности поста персонала за достижение высокого уровня качества продукции. Можно выделить несколько уровней качества (рис. 12.2).