Смекни!
smekni.com

Управление персоналом 2 (стр. 98 из 118)

21.3. Межличностные конфликты

Тебе с первой встречи ужасно противно есть вместе с меха­ником, который чавкает. Но ты ешь и молчишь месяц, второй, третий, а потом, когда нервы твои расшатаны длительным рейсом или механическим чавканьем, ты взрываешься и со­общаешь механику, что еще в петровские времена было ска­зано в «Юности честном зерцале», что чавкают только свиньи. Естественно, механик удивляется, что ты вдруг стал к нему придираться, хотя раньше целых три месяца не придирался. И искренне считает, что ты просто из пальца все высосал. И сразу говорит, что у тебя уши дергаются, когда ты жуешь, но что он-то молчал об этом все три месяца и т.д., и т.п.

В. Конецкий. Рассказы Петра Ивановича Ниточкина

Моббинг

Помимо межличностных конфликтов из-за различия бытовых интересов сотрудников (а развитие общества, совершенствование организационной структуры фирмы и рост благосостояния сотрудников снижает их вероятность — кон­фликты по поводу распределения заказов, талонов на товары, очереди на холодильник или квартиру, кажется, ушли в про­шлое) в организации возможны межличностные конфликты другого типа.

Нападки и притеснения со стороны коллег по работе как явление известны уже давно, но как отдельная психологическая проблема они были выделены только в конце 70-х — начале 80-ч годов. Первые исследования были проведены в Швеции. Само явление получило название моббинг (от англ. mobbing — притеснять и преследовать кого-либо, кому-то грубить, нападать или придираться). Этим словом обозначается ситуация, в которой оказываются сотрудники фирмы на своем рабочем месте, под­вергаясь конфронтации со стороны коллег, а порой и начальства. В развитых странах, как показывает статистика, это явление ста­новится причиной существенного снижения экономической эф­фективности бизнеса: почти каждый двадцатый вновь нанимаю­щийся подвергается моббингу на новом месте (5%). При этом не­обходимо учитывать, что это только в момент приема на работу. Процент же людей, которые во время дальнейшей «рабочей» жизни стали жертвами моббинга, в десятки раз больше.

Убытки от потерянного рабочего времени и недостатка мо­тивации могут быть гораздо больше, чем при сокращении рабо­чего времени или повышении зарплаты.

Как правило, межличностные конфликты такого типа рас­пространены среди сотрудников одного уровня, но он присутст­вует и в отношениях руководства с подчиненными. Не редки ситуации, когда подчиненные и руководство вместе подвергают­ся или сами участвуют в моббинге. Однако случаи преследова­ний руководителя со стороны подчиненных статистически крайне редки.

Особую роль в мониторинге таких ситуаций и их преодоле­нии, безусловно, играют менеджеры по персоналу, руководители соответствующих служб. Особое внимание им следует обратить на следующее. В основе потенциального конфликта может ле­жать активная работа кадровой службы по поиску на вакантное место очень квалифицированного работника, возможно, с большим личностным потенциалом, чем требовалось ранее, или даже требуется на сегодня. Ведь одной из распространенных причин моббинга в отношении нового сотрудника является уро­вень его образования, который может намного превышать уро­вень образования окружающих его людей. Он может быть умнее и начитаннее окружающих, что также может сделать его неже­ланным в этом трудовом коллективе, ведь он не подходит под принятые групповые клише. Но возможные ситуации многообразнее, чем кажется на первый взгляд. Чаще всего жертвами становятся:

• студент на стройке;

• рабочий в офисе;

• секретарша на новом месте;

• сотрудник, назначенный внезапно начальником над своими бывшими сослуживцами;

• сотрудник, резко пониженный в должности;

• коллега, с которым приходится вдруг делить работу;

• верующий в ряду убежденных атеистов, и наоборот;

• иностранец (житель ближнего зарубежья);

• иностранец (житель дальнего зарубежья);

• «удачливый» провинциал.

На них будут смотреть косо, и это может не зависеть от того, как они работают. Интеллектуал может на стройке выполнять работу так же качественно, как и рабочий за письменным сто­лом, рабочий же может хорошо трудиться и в офисе, но оба могут оставаться не признанными своими коллегами.

Причины неожиданного межличностного конфликта

Существует много причин того, почему одни коллеги вдруг резко меняют свое отношение к другим, и те становятся мишенью для сканда­лов и интриг, придирок и обвинений. Иногда все дело лишь в больном воображении некоторых сотрудников. Специалисты выделяют следующие причины:

• внутренняя конкуренция среди персонала в торговой фирме за большую эффективность работы с клиентами;

• внешняя для фирмы кризисная ситуация;

• воспринимаемый как угроза приход нового коллеги;

• наличие большого числа претендентов на единственное освободившееся карьерное место;

• резкое повышение одного из коллег по службе;

• обычная зависть или жажда славы;

• страх за свое существование;

• нежелание раскрытия подробностей «старых дел»;

• слабость;

• неприятие иногородних, провинциалов, «столичных шту­чек», представителей другой национальности, иностранцев;

• предубеждение против инвалидов;

• социально-политическая ангажированность;

• неприятие «белых ворон»;

• «миссионерская забота» о жертве;

• особо галантное или грубое отношение к женщинам;

• активное противостояние сексуальному преследованию.

Часто для организации и виновников моббинга он вовсе не является заветной мечтой и главной целью их поведения. Именно по этой причине своевременное вмешательство менеджера по персоналу способно радикально улучшить ситуацию.

Ведь из-за возникновения моббинговой ситуации проблемы не только не решатся, но и усугубятся. Как правило, у обеих сторон может появиться стрессовое, депрессивное состояние (не только жертва, но и ее преследователь находятся под сильным психологическим давлением). Часто реальная причина моббинга скрыта даже от самих его инициаторов и толчком для начала травли и преследований человека на работе является совсем другой повод. Но многие фирмы, не обращая должного внима­ния на эту проблему, упускают реальную возможность улучшить свое положение на рынке и выйти из кризисных ситуаций.

Трудовое законодательство, имея в виду трудовые споры, как правило, ориентировано на выход из сложившихся ситуаций с наименьшими финансовыми потерями, но не ограждает челове­ка от возможного возникновения подобной ситуации.

Моббинг приводит к попранию достоинства личности, при­чиняет ущерб физическому здоровью и наносит вред психическому состоянию человека. Втянутому в межличностный конфликт человеку следует уметь отстаивать свои гражданские и человеческие права, честь, достоинство, свободу личности. Но втянутому в интригу тяжело помнить о своих правах. Он выну­жден посвятить в свою ситуацию начальство, профсоюз, а то и врачей, адвоката и даже суд. И решение, которое он примет, может принести ему и организации больше вреда, чем пользы.

Вот тут-то и важно, окажется ли рядом с ним неравнодушный специалист по работе с персоналом. Своевременная и квалифицированная консультация по поводу его интересов с привлечением юридических справочников, трудового законодательства и психологического инструментария способна смягчить да же медицинские последствия деструктивной интриги.

К сожалению, ненайденный компромисс (неадекватные управленческие действия, направленные на защиту чести мун­дира) и непреодолимое желание жертвы решить проблему толь­ко через суд скорее всего приведет либо к ухудшению климата в организации, либо к уходу обиженного из фирмы (гораздо луч­ше прежде поменять работу, дабы избежать ненужного давления на рабочем месте, и только после этого обращаться в суд). Ни то, ни другое не способствует эффективной работе фирмы.

К тому же обидчик скорее всего чувствует себя на коне, он в центре внимания. Моббинг может стать его второй, если не ос­новной, профессией. Он в принципе занимается этим уже много лет. Большие проблемы могут возникнуть тогда, когда такой че­ловек занимает в фирме руководящий пост, его ценят и уважают.

Многие проблемы межличностного взаимодействия можно решить, просто по-человечески поговорив. Но, к сожалению, во время моббинга для его жертвы это представляется почти не­возможным. Беседа самого преследуемого (по восприятию обеих сторон конфликта) показывает преследователю больные места жертвы, ее слабости, которые впоследствии могут быть использованы для нападок.

Поэтому менеджер по персоналу, взяв на себя инициативу, способен более эффективно перевести конфликт из конфронтационной фазы для начала в компромиссную. Однако следует помнить, что если речь идет о «профессиональном» моббинге, то попытка поговорить по душам, как правило, терпит крах.

Как выявить жертву моббинга

Проблема жертвы в том, что ее самосознание постоянно подвергается давлению. Как следствие возникает комплекс неполноценности.

Жертва начинает себя чувствовать неуверенно, все больше сомневается в своих силах и способностях, боится оказаться в неприятной ситуации. Ей все время кажется, что коллеги, домочадцы пытаются унизить ее, доказать ненуж­ность и бесполезность ее существования. Все чаще человек думает: «Если бы я не был таким плохим и ненужным, мои коллеги относились бы ко мне по-другому!» К тому же появляется страх: «Если я уйду с этой работы, то я не смогу найти другую, ведь я ничего не могу сделать хорошо!» или «Меня никто не любит, я всем противен!» И непосредственный вывод из всего этого: «Я действительно плохой человек, они правы, так поступая со мной!» Подобные мысли очень сильно действуют на самосознание и самоощущение человека.