Управление персоналом в условиях антикризисного управления (стр. 3 из 4)

С учетом ее результатов необходимо определить, какого рода руководство необходимо для планирования и реализации предполагаемых изменений.

С целью обеспечения успеха в своей управленческой деятельности антикризисный управляющий должен разработать методы и стадии принятия управленческих решений и четко им следовать.

В своей работе я предлагаю примерные варианты в виде табличного материала:

· Методы принятия управленческих решений Таблица 1

· Стадии принятия управленческих решений Таблица 2

Для разработки планов антикризисных мероприятий обычно создается специальная управленческая команда, способная делать квалифицированные прогнозы развития ситуации, оперативно собирать и обрабатывать информацию, эффективно пополнять и своевременно вносить корректировки в план антикризисных мероприятий.

Обязательным элементом плана антикризисных мероприятий в области управления персоналом должны стать привлечение персонала, профсоюзных и общественных организаций к разработке и реализации данных мероприятий.

Необходимо провести обсуждение этой части программы на общем собрании или конференции трудового коллектива. У работников должно быть сформировано положительное отношение к происходящему реформированию на основе понимания необходимости и неизбежности изменений и осознания того обстоятельства, что их личная судьба зависит от того, сможет ли выжить их предприятие» Мы все в одной лодке»- должно стать девизом данной компании.

Стадии принятия управленческих решений

Таблица 1

Уяснение проблемы	· Сбор информации· Анализ полученной информации· Выяснение актуальности· Определение условий, при которыхпроблема может быть решена
Составление плана решения проблемы	· Разработка альтернативных вариантов решения· Сопоставление альтернативных вариантов по социальным последствиям· Оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности · Составление программ решения· Разработка и составления детального плана решения
Выполнение решения	· Доведение решений до конкретных исполнителей· Разработка мер поощрений и наказаний· Контроль за выполнением решений

Таблица 2

Методы принятия управленческих решений

Декомпозиция	Представление сложной проблемыкак совокупность простых вопросов
Диагностика	Поиск в проблеме наиболее важныхдеталей, которые решаются впервую очередь.Используется при ограниченных ресурсах
Экспертные оценки	Формируются какие-либо идеи, которые рассматриваются,оцениваются, сравниваются
Метод Делфи	Экспертам, которые не знают друг друга, задаются вопросы, связанные с решением проблемы. Мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Последние обязаны либо согласиться с этим решением либо опровергнуть его.Если большая часть экспертов несогласная, тоих аргументы передаются меньшинству и анализируются. Данный процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению. Этот метод используется для достижения эффективности.
Метод неспециалиста	Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях
Линейное программирование	Решаются методом математических расчетов, моделирования и программированияИспользуются крайне редко
Имитационное моделирование
Метод теории вероятности
Метод теории игр	Задачи решаются в условиях полной неопределенности
Метод аналогий	Поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления

Параллельно необходимо формировать имидж антикризисного управляющего как социально-ответственного лидера, развернуть сеть эффективных коммуникаций между антикризисным управляющим и трудовым коллективом.

Одним из этапов разработки плана мероприятий реформирования в области управления персоналом является определение очередности мероприятий с учетом взаимозависимости и взаимосвязи элементов системы управления персоналом. Периодически проводимый анализ настроений персонала позволит своевременно скорректировать эту очередность с учетом адаптированных возможностей трудового коллектива.

Каждый этап внедрения программы реформирования должна предварять превентивная работа с персоналом. Полезны также периодические консультации

с руководителями низового звена, поскольку эта категория в условиях российских предприятий показала себя как самая консервативная в социально- экономическом отношении.

После проведения каждого этапа антикризисной программы необходимо информировать персонал о достигнутых результатах, создавать атмосферу успешного продвижения к цели, его соучастия в общей работе, ориентировать работников на решении задач следующего этапа.

Планирование мероприятий должно проводиться таким образом, чтобы перед работниками были поставлены цели, достижение которых возможно за достаточно короткий период, результаты достижения которых, были бы «видимы» для персонала. Это необходимо для формирования у сотрудников уверенности в конечном успехе программы реорганизаций.

Продолжительность проведения антикризисных преобразований в системе управления персоналом зависит от целого ряда факторов. К ним можно отнести

глубину необходимых изменений, степень профессиональной, психологической.

технической готовности к ним персонала, уровень организации проведения мероприятий и т. д. Важно понимать, что начатые преобразования являются лишь первым шагом на пути становления управления персоналом, адекватной реалиям рыночной экономики.

Общая характеристика предприятия

Полное наименование предприятия – ЗАО Научно-производственный центр «Электронные технологии». Организационно-правовая форма – Закрытое акционерное общество, учредители – физические лица, зарегистрировано 06 сентября 1999 г. Постановлением Главы г. Челябинска № 1154-п. Юридический и фактический адрес предприятия: г. Челябинск, Копейское шоссе, д.38. Предприятие арендует производственные, складские и офисные площади у Челябинского Механического Завода. Предприятие относится к разряду средних предприятий, на предприятии работает 40 человек. Из них 11 человек трудится в офисе, а остальные на производстве.

Учредительными документами ЗАО является Устав предприятия, который утвержден на собрании учредителей. Уставной капитал предприятия разделен на равные доли между двумя учредителями, права на которые удостоверены акциями. Уставной капитал ЗАО равен номинальной стоимости акций. На учредительном собрании выбран Генеральный директор и его заместитель, которые и управляют предприятием.

Миссия предприятия – производство мебели для бань, саун, дачной мебели из натуральной древесины и продажа покупателям по приемлемой цене. При организации предприятия основной акцент был уделен производству недорогой, современной и удобной мебели, которая предназначена как для населения, так и для компаний. Ценовой ряд выпускаемой продукции ориентирован на население и фирмы со средним уровнем доходов. Планировалось, что реализация мебели будет осуществляться через торговую сеть, а так же производиться и реализовываться по индивидуальным заказам.

Предприятие имеет необходимые сертификаты соответствия и гигиенические сертификаты на выпускаемую продукцию.

1. Организационная структура предпрития

Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками. В настоящее время структура предприятия имеет вид (см. рис.1).

Структуру предприятия я бы характеризовала как линейно-функциональную. При такой структуре всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Два высших руководителя: Генеральный директор и Заместитель Генерального Директора поделили сферу управления. У Генерального директора в подчинении финансы и сбыт, а у заместителя генерального директора снабжение и производство. Такой тип управление имеет свои плюсы и минусы. Плюс – это то что:

1.более четко прослеживается ответственность,

2. специализация подразделений,

3.высокая компетентность специалистов, отвечающих за конкретные функции,

4. освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов,

5. уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Минус:

1. тенденции к чрезмерной централизации и риск нездорового соперничества между подразделениями,

2. трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными службами,

3. длительная процедура принятия решений.

Рис. 1. Структура ЗАО НПЦ «Электронные технологии»

Анализ кадрового состава на предприятии

Исходные данные о составе рабочих на промышленном предприятии представлены на рисунке 1.

Произведём группировку по стажу, разряду и профессии работников.

1.Первый группировочный признак – стаж. Оптимальное количество групп по формуле (1.1):

n = 1+3,322*lg30 = 6.

Величина интервала находится по формуле (1.4):

h = (19-0,8)/6 = 3

Таблица 3.

Группировка работников предприятия по стажу