Мне представляется необоснованным мнение большинства респондентов о том, что и в будущем быстрорастущие компании России не будут стремиться разделять со своими работниками все выгоды, прежде всего прирост прибыли (урок 11 фирм США). Если сохранится рыночная экономика, то она будет эффективной только при условии сближения интересов работников предприятия и хозяев. Это уже сегодня предлагает, в частности, В.И. Бовыкин.
Без участия работников в прибылях, без их чувства сопричастности к успеху фирмы будет ощущаться то отчуждение работника, которое уже сегодня является тормозом повышения эффективности их труда. Труд эффективный в новой экономике - это труд заинтересованных в успехе фирмы сотрудников, которые относятся к своему делу творчески. Разумеется, такие требования к персоналу несовместимы с низведением работников до положения простых исполнителей, которые именно за “послушание” получают заработную плату и иногда премии. Характерно, что практически все группы отметили, что наивысшее качество товаров и услуг в будущем будет и в России обязательной предпосылкой процветания корпорации. Для этого, безусловно, потребуется учесть урок 11 сегодняшних лучших фирм США.
Что касается сегодняшнего дня, то респонденты фактически подтвердили выводы отечественных и западных авторов о том, что в условиях нестабильности основной задачей предприятий является выживание. Стратегия, рассчитанная на многие годы вперед, доступна лишь очень небольшому количеству крупных отечественных предприятий.
Новое в стратегическом управлении персоналом.
Западные экспертысчитают, что стратегический менеджмент 90-х годов и начала XXI века - это менеджмент в быстро меняющихся условиях. Перед предприятиями выдвигаются новые цели и задачи и, естественно, требуются адекватные ответные изменения в действиях самой компании. В числе главных обстоятельств, на которые необходимо реагировать организации в начале XXI века, можно назвать следующие:
· усиливающаяся глобализация;
· более интенсивная конкуренция;
· высокие цены на рабочую силу;
· сокращение жизненного цикла изделий;
· высокие цены на сырье и материалы;
· трудности в получении средств на исследования и разработки;
· необходимость постоянно увеличивать внутрифирменную гибкость и адаптивность организации, внедрять новые формы кооперации, в том числе международной.
Швейцарский ученый Норберт Том отмечает ряд изменений внешней среды, которым должно противостоять предприятие. Важнейшие из них: [62]
· экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация);
· технологические (быстрое распространение новых технологий);
· политико-правовые (изменения в законодательстве);
· социально-культурные (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей);
· физико-экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему).
В принципе вышеназванные изменения внешней среды по сути близки тем, что были названы Н. Томом. Все они свидетельствуют о том, что выживание предприятий в XXI веке предполагает изменение сложившихся методов управления как фирмой, так и персоналом.
В настоящих условиях многие фирмы перенесли центр тяжести в стратегическом менеджменте в сферу реализации стратегии. Основное внимание уделяется не столько контролю над текущей деятельностью, сколько наблюдению за общим ходом развития организации. При таком подходе можно достаточно оперативно вносить коррективы не только в методы, но и в саму стратегию. Для этого необходимо всемерное развитие предпринимательской инициативы, особенно у специалистов операционных структурных единиц. Стратегический менеджмент становится прерогативой не высшего руководства, а исполнителей, то есть тех, кто проявляет инициативу на этапе не только планирования, но и воплощения стратегии.
Современный этап предполагает отход от технократического рационализма, изначального убеждения в том, что успех фирмы определяется рациональной организацией производства и совершенствованием организационных структур, снижением издержек за счет эффективного использования всех видов ресурсов. При традиционном подходе хозяйственная организация рассматривается как “закрытая” система, ее цели и задачи считаются заданными и остаются, как и другие условия деятельности, достаточно стабильными в течение длительного времени, а в механизмах управления решающее значение имеют исполнительность и эффективный контроль над всеми видами деятельности.
В условиях конца XX - начала XXI века необходимо исходить из того, что любая организация - это открытая система, успех которой зависит не столько от внутренних факторов, сколько от внешних. Способность адекватно реагировать на изменения внешних факторов зависит от личных качеств персонала фирмы, среди которых важнейшее значение имеют такие, как психологические способности восприятия изменений членами организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации. Задача современного персонала - управлять изменениями, в связи с чем в практике зарубежных фирм все большее внимание уделяется специальным методам управления изменениями (“менеджменту изменений”).
Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. “Менеджмент изменений” занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты.
Изменения в стратегии могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов, или же радикально, виде крупных скачков. В этой связи говорят соответственно об эволюционной и революционной моделях изменений, каждая из которых применяется на практике, исходя из конкретных условий, в которых находится предприятие.
Революционные изменения в рамках реинжиниринга хозяйственной деятельности опираются на теорию, выдвинутую в 1993 г. американскими специалистами по менеджменту М. Хаммером и Дж. Чампи. По их мнению, хозяйственный реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов. Результатом является резкое (на порядок!) улучшение важнейших количественно измеряемых показателей издержек, качества, обслуживания и сроков. Согласно этой концепции, речь должна идти о глубинной реорганизации предприятия по всей цепочке создания стоимости. Важнейшей предпосылкой достижения столь амбициозных целей является ориентация на производственный процесс и клиента, а также творческое использование новейшей информационной технологии на рабочем месте компетентными сотрудниками. “Новые решения должны сознательно проводиться в жизнь недемократическим путем, - замечает Н. Том. - Руководство сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения” [63]. Я полагаю, что компетентные сотрудники не согласятся на роль исполнителей решений, принятых без их участия. Разрешение этого явного противоречия видится в том, что решения принимаются не вместо, а вместе с компетентными сотрудниками, а затем неукоснительно проводятся в жизнь. Такой подход согласуется с положением М. Хаммера и Дж. Чампи о том, что реализация революционной модели изменений (“реинжиниринг бизнеса”) предполагает существенное изменение сферы задач сотрудников, изменение их компетенции. Причем речь идет не только об организационных параметрах - обязанностях и полномочиях персонала, но и о квалификационных требованиях к работникам: расширение их возможностей, развитие способностей и навыков. Авторы говорят в этой связи об “уполномоченных” сотрудниках, которые должны стать “профессионалами процесса”.
Для мотивации персонала М. Хаммер и Дж. Чампи рекомендуют коренным образом улучшить сотрудничество персонала (например, в рабочих группах). По мере надобности, полагают авторы, сотрудник должен иметь средства коммуникации с любым коллегой. Необходимы и другие изменения в области кадрового менеджмента. Авторы при этом подчеркивают важность нового подхода к оплате труда (компенсации за дополнительные полномочия). Американские ученые отмечают необходимость изменить систему стимулирования: она должна учитывать фактические способности сотрудников в настоящее время, а не их прежние заслуги.
Я полагаю, что даже в условиях революционных изменений важнейшим условием успеха является вовлеченность персонала в обсуждение проблем и принятие решений, то есть, изменение стиля управления. Замечу, что попытка М.С. Горбачева осуществить перестройку в СССР провалилась, в частности и потому, что “революция сверху” не была поддержана “снизу”. На уровне предприятия в России революционная модель изменений (реинжиниринг бизнеса) предполагает не только волю руководства к проведению радикальных преобразований, но и готовность персонала поддержать эти планы и воплотить их в жизнь. Для этого сотрудники должны ощущать себя не исполнителями воли высшего руководства, а активными участниками преобразований. В современных условиях России такие преобразования наталкиваются на три основных препятствия: