Недостатки практики управления персоналом.
Анализ эмпирических исследований, проведенных в России и странах Запада[5], позволяет выделить следующие основные недостатки практики управления персоналом:
· Недостаточная ориентация управления персоналом на формирование репутации (имиджа) работников предприятия, что относится ко всем группам сотрудников. Обезличивание ведет к демотивации, поскольку в последние десятилетия постоянно рос уровень притязаний большинства работников.
· Недостаточная горизонтальная интеграция важнейших функций управления персоналом, таких как набор, оценка, вознаграждение и развитие сотрудников. Менеджеры выполняют эти функции вне единого комплексного подхода к персоналу (в России) или весьма слабо учитывая в своей практике их взаимосвязь (в странах Запада).
· Недостаточное вовлечение линейных руководителей и сотрудников в разработку и реализацию концепций управления персоналом, что характерно для большинства стран современного мира.
· Низкая объективность при оценке успешности управления персоналом, что демотивирует всех специалистов, связанных с кадровой работой. В этих условиях службы управления персоналом заинтересованы в минимизации рисков, связанных с поиском новых подходов в своей работе, и в максимизации угодничества перед хозяином.
· Игнорирование изменений в ценностных ориентациях работников как на Западе, так и в России.
Управление персоналом недостаточно учитывает сложившиеся в обществе цели деятельности различных групп и средства достижения целей. В любом обществе можно выделить три основных вида целей, которые определяют деятельность человека:
1. Материальное благополучие, власть, слава;
2. Творчество, знания:
3. Духовный рост.
Средства достижения названных целей можно разбить также на три группы:
1. Любые, в том числе криминальные средства;
2. Законные средства (в рамках юридических норм);
3. Средства, отвечающие религиозным нормам.
Соотношения между названными целями и средствами можно представить в виде матрицы, в которой приводится удельный вес населения (в%%) или персонала предприятия, имеющего определенные цели и средства их достижения (таблица 1).
Таблица 1.
Матрица целей - средств (Россия 90-х годов)[6]
| С р е д с т в а | |||
| ЦЕЛИ | Любые средства | Законные средства | В рамках религиозных норм |
| Материальное благополучие, власть, слава | 25 % | 45 % | 5 % |
| Творчество, знания | 5 % | 5 % | 5 % |
| Духовный рост | 0 % | 5 % | 5 % |
В первой колонке использованы данные официальной статистики, в соответствие с которыми “криминальный слой” составляет в России, примерно, 15 % населения. Поскольку реальная преступность, примерно, вдвое выше официально зарегистрированной, получается, что число лиц, использующих все (в том числе криминальные) средства для достижения своих целей, составляет, примерно, 30 %.
· Следующим недостатком практики управления персоналом является слабое распространение управления персоналом, ориентированного на перспективу и интеграцию. Можно в этой связи говорить о четырех различных уровнях развития практики управления персоналом[7]. Очень редко (как в России, так и на Западе) практика превосходит третий уровень, когда работа с персоналом является “задачей линейных руководителей по исправлению недостатков”, - говоря словами М. Хильба. Существующие на практике уровни развития управления персоналом с учетом эффективности работы сотрудников и степени их активности можно представить в виде схемы (схема 1).
Схема 1.
Уровни развития управления персоналом.
Временные рамки эффекта
| Уровень 2Работа с персоналом как задача функциональных отделовФаза институционализации управления | Уровень 4.Управление персоналом, ориентированное на перспективу и интеграцию.Фаза целого (системного) предпринимательства |
| Уровень 1Работа с персоналом как административная задачаФаза бюрократического управления | Уровень 3Работа с персоналом как “задача ремонта, выполняемая линейными руководителями”.Фаза импровизации в управлении персоналом. |
Реакция на проблему Профилактика Уровень
проблем активности
Уровень 1 означает, что работа с персоналом ограничивается решением оперативных задач.
Уровень 2 означает, что ответственные за управление персоналом, реагируя на проблемы, в соответствие с распоряжением руководства предприятия, но без привлечения линейных руководителей пытаются применить отдельные изолированные методы воздействия на персонал, рассчитанные на долгосрочную перспективу.
Реакцией на это бывает переход к следующему уровню.
Уровень 3, когда линейные руководители в порядке профилактики берут решение кадровых проблем в свои руки и самостоятельно их решают в виде “ремонтной задачи на линии” на основе импровизации.
Уровень 4 означает, что ответственные за управление персоналом, в качестве стратегических партнеров и членов руководящей команды предприятия, несут ответственность за то, что совместно с линейными руководителями и при участии сотрудников предприятия развивают, реализуют и контролируют концепцию управления персоналом, ориентированную на достижение долгосрочных целей. Это содействует реализации планов предприятия и интеграции важнейших функций управления персоналом[8]. Именно четвертый, высший уровень развития практики управления персоналом позволяет преодолеть отмеченные выше недостатки. Но подход к персоналу с точки зрения целостного, системного управления встречается крайне редко.
В целом уровень развития практики управления персоналом отличается большим разнообразием, причем, эти различия обусловлены прежде всего характером культуры, господствующей в обществе, отрасли, на предприятии.
Большие различия в подходах к управлению персоналом наблюдается даже внутри ЕС, т.е. между странами объединенной Европы. Если взять два критерия: уровень стратегической ориентации и степень децентрализации принятия управленческих решений, то можно выделить четыре группы стран по господствующему в них подходу к управлению персоналом (схема 2).
Схема 2.
Уровень стратегической ориентации
| Подход с позиций централизованной кадровой политики (Франция, Испания, Норвегия) | Интегрированный подход (Швеция, Швейцария) |
| Механистически-легализованный подход (Италия, Англия, ФРГ) | Децентрализованный нескоординированный подход (Голландия, Дания) |
Низкий Высокий
Уровень децентрализации
Данные основаны на исследовании, проведенном в десяти западноевропейских странах[9]. Как видно из схемы, существуют весьма различные подходы к управлению персоналом в странах Западной Европы:
· На предприятиях Италии, Великобритании и (Западной) Германии чаще всего встречается механистически-легализованный подход. Центральные кадровые службы занимаются преимущественно решением оперативных задач, связанных с управлением персоналом. Делается это по распоряжению дирекции, без широкого вовлечения линейных руководителей.
· На предприятиях Франции, Испании и Норвегии чаще всего применяются стратегические подходы к управлению персоналом, причем, они реализуются централизованной службой по работе с кадрами.
· На предприятиях Голландии и Дании применяется преимущественно так называемый децентрализованный нескоординированный подход к управлению персоналом. Важнейшие кадровые вопросы решаются децентрализованно линейными руководителями, причем, часто отсутствует единая стратегия предприятия.
· На предприятиях Швеции и Швейцарии часто стремятся к интеграционному подходу. Он характеризуется тем, что кадровая политика основывается на далеко идущих прогнозах, т.е. носит стратегический характер и осуществляется с максимальной децентрализацией непосредственно линейными руководителями.
Разумеется, полученные в ходе исследования результаты не означают, что все предприятия в указанных странах применяют “типичные” для них модели управления персоналом. На самом деле во всех странах встречаются организации с различными подходами к кадровой работе[10].
Что касается неевропейских стран, то ведущими представителями интегрированного подхода к управлению персоналом являются Канада и Япония[11].
Разумеется, эффективное управление персоналом - лишь одно из условий повышения качества жизни. Но вряд ли является случайностью, что именно Норвегия, Щвеция и Канада в 90-х годах ХХ века добились наибольших успехов. По данным ООН, опубликованным в рамках программы развития в июле 2002 г., за прошедшее десятилетие на 1-е место с 6-го поднялась Норвегия, на втором месте находится Швеция, а на третьем - Канада, находившаяся в 1990 г. на 12 месте. Исследование проводилось в 173 странах, причем учитывался комплекс показателей развития, среди которых ожидаемая продолжительность жизни, образование и доход на душу населения. Замечу, что Россия опустилась за прошедшее десятилетие на 20 мест и находится на 60-м месте. За то же время Китайская народная республика поднялась на 14 мест. Разумеется, эти результаты характеризуют реформы, проводимые в различных странах, в которых качество управления персоналом занимает важное место.