Стратегическое управление персоналом в XXI веке (стр. 9 из 17)

маркетинга

полититика в отношении

материальных ресурсов

информационная

политика

принципы использования

энергии

Принципы Принципы

использования ресурсов производства

для рынка

____________________________________

Источник: Hilb, M., Op. cit., S. 46.

На первом этапе (фаза I) ставится цель совместными усилиями ответить на четыре основных вопроса:

1. Каковы важнейшие

- общественные,

- технологические,

- экономические и

- экологические

тенденции развития, которые в наибольшей степени будут влиять в ближайшие пять лет на наше предприятие?

2. Какое влияние, по-видимому, окажут эти тенденции на наших клиентов в ближайшие пять лет?

3. Какое влияние, по-видимому, окажут эти тенденции на наших важнейших претендентов на работу по каждой группе продуктов и на рынок труда? Какие новые работники, возможно, появятся на рынке труда?

4. Каковы в настоящее время сильные и слабые стороны предприятия в отношении возможного найма сотрудников с точки зрения финансовой, рыночной, экологической ориентации и политики в отношении персонала? Каковы возможные шансы и опасности для предприятия в будущем, связанные с тенденциями развития?

На основе этого анализа на втором этапе (фаза 2) вырабатывается проект видения предприятия в будущем.

Если проанализировать практику ведущих предприятий стран Запада, то мы увидим, что часто идет речь об одномерной кртине будущего. История Насредина и его друга, рассказанная Г. Минтцбергом[40], наглядно показывает опасность такого одностороннего подхода:

“Однажды друг Насредина увидел, что он на коленях что-то ищет возле своего дома.

- “Насредин, что ты потерял?”

- “Мой ключ от дома”, - ответил Насредин.

Друг опустился на колени и также стал искать ключ. Через пять минут бесполезных поисков он спросил:

- “Где ты последний раз оставлял свой ключ?”

- Насредин ответил: “В моем доме”.

- “Почему же ты здесь ищешь свой ключ?”

- “Здесь светлее, чем в доме”.

Эта история показывает нам, как мы часто рассматриваем проблему в неправильном контексте, то есть односторонне, - замечает Н. Тычи[41].

Чтобы побудить всех действующих лиц, связанных с предприятием, действовать согласованно, необходимо разрабатывать четырехмерную картину будущего положения (видение) организации. Предприятие, рассчитывающее на долговременный успех, учитывает в своих стратегических планах интересы клиентов, сотрудников, собственников и сограждан. Поэтому во время подготовки к совещанию у руководителя предприятия обсуждается и уточняется проект видения предприятия, подготовленный на основе проведенного на первом этапе анализа исходного положения предприятия (фаза I). В заключение обсуждается каждое положение, уточняется и на основе консенсуса принимается окончательное решение о желательном будущем предприятия (его видение).

Указанные четыре компонента целостного стратегического менеджмента предполагают взаимное влияние друг на друга следующих факторов:

· Управленческая команда, придерживающаяся гуманистического подхода к управлению персоналом, создает и укрепляет инновативную организационную культуру, основанную на доверии;

· Культура предприятия, основанная на доверии, делает возможным реализацию совместной выработки видения предприятия;

· Совместно разработанное видение предприятия делает возможным новую структуру предприятия, в которой объединены не начальники и подчиненные, а лидеры и ведомые при максимально возможном доверии, вместо контроля.

На основе совместно разработанной модели будущего (видения) предприятия вырабатываются важнейшие принципы подхода к персоналу, такие как найм работников, их оценка, вознаграждение и развитие. В свою очередь такая политика в отношении персонала способствует дальнейшему совершенствованию подходов к разработке и реализации стратегических целей предприятия в условиях непредсказуемых изменений в глобализируемом мире.

К сожалению, описанная теория выработки стратегии фирмы не получила пока заметного распространения. Устаревшие подходы вызвали в 90-х годах XX-го века обострение проблем стратегического менеджмента фирмы и персонала. Прежде всего, существовал и существует сегодня определенный разрыв между высшими этажами управления (штабными подразделениями общекорпоративного планирования) и операционными структурными единицами корпорации (заводами, научно-исследовательскими и конструкторскими отделами), т.е. теми, кто непосредственно призван осуществлять намеченные планы.

Дело в том, что организационная культура технократического типа преобладавшая до недавнего времени во всем мире и господствующая и поныне в России, а также доминирующий стиль управления основывались преимущественно на принятии решений руководством организации и контроле за их выполнением. Усилия прилагались руководителями в основном к осуществлению масштабных перемен, в которые оказывались вовлеченными лишь управленцы высшего звена, ответственные в первую очередь за штабные функции. По сути, стратегия становилась привилегией лишь высшего руководства. Стратегическое планирование способствовало усилению роли и позиций тех специалистов, которые определяют цели и задачи, а затем сравнивают результаты с поставленными целями (т.е. осуществляют контроль).

На практике, как в России, так и за рубежом большинство предприятий ограничиваются управлением персоналом лишь с точки зрения оперативного подхода. Кроме того, при разработке стратегии учитываются только интересы собственников, отсутствует комплексность в реализации отдельных функций управления персоналом. «Никакие модели управления персоналом не учитывают интересов клиентов и окружающей среды», - пишет Дж. Батлер.[42]

В целом, концепцию стратегического управления персоналом можно изобразить в виде куба, в котором отражены взаимовлияния различных функций управления персоналом, видов менеджмента и групп правопритязаний (собственников, сотрудников, клиентов и окружающей среды).

Схема 1.

Куб управления персоналом[43]

“Куб управления персоналом” состоит из следующих элементов:

· четыре общих функции управления персоналом: найм, оценка, вознаграждение, развитие персонала. Причем, организация труда рассматривается как часть функции развития персонала, а внутрифирменная коммуникация считается интегрирующим фактором всей модели стратегического управления персоналом.

· Четыре основные группы правопритязаний[44].

· Три вида управления по времени воздействия: менеджмент, “ориентированный на желаемое будущее”, стратегическое и, наконец, оперативное управление.

Стратегическое управление персоналом предполагает осуществление найма персонала, его оценки, вознаграждения и развития, исходя из целостного представления о цели развития предприятия. При таком подходе ставится цель добиться выгоды одновременно для сотрудников предприятия, его собственников, клиентов и окружающей среды. Фактически речь идет об учете требований модели устойчивого развития на уровне предприятия.

Вероятно, внедрение в практику стратегического управления персоналом является важнейшей задачей менеджмента XXI века. Необходимой предпосылкой является переход на макроуровне к модели устойчивого развития, которая предполагает учет в экономических решениях экологически допустимых нагрузок[45] .

На самом предприятии применение стратегического управления персоналом дает громадный выигрыш, ибо позволяет получить синергетический эффект (“Дважды два = пяти”). Отечественные авторы отмечают, что для получения синергетического эффекта необходимо соблюдение следующих условий[46]:

· хорошее развитие системы адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (учет внешних и внутренних факторов, говоря словами М. Хильба);

· наличие гибкой системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);

· использование систем оплаты, построенных на принципах всестороннего учета персонального вклада и уровня профессиональной компетентности каждого работника (в связи с чем особое внимание должно уделяться оценке и вознаграждению работника);

· высокий уровень участия работников и рабочих групп в обсуждении проблем и принятии управленческих решений;

· делегирование полномочий подчиненным, что является важнейшим, и в то же время труднейшим принципом управления персоналом (о чем свидетельствует, в частности, опыт Германии, где этот принцип более тридцати лет преподается высшим управляющим в ведущих Академиях менеджмента, но так и не внедрен в практику абсолютного большинства предприятий);