Основные инструменты и этапы процесса внутрифирменного планирования на современных промышленных предприятиях
Процесс внутрифирменного планирования представляет собой комплекс необходимых расчетов производственно-экономического характера, направленных на установление и реализацию долгосрочных и текущих целей производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия в определенные плановые периоды времени.
Практическое значение системы внутрифирменного планирования состоит в том, что с ее помощью обеспечивается тесная связь всех направлений деятельности фирмы, начиная с маркетинга и заканчивая сбытом готовой продукции.
Основными инструментами процесса внутрифирменного планирования могут считаться отдельные планы, предоставляемые каждым структурным подразделением или отделом современного промышленного предприятия, но в итоге составляющие единый план развития всего предприятия.
Такими инструментами могут считаться:
− план сбыта – устанавливается на несколько лет вперед по количеству требующейся на рынке продукции (согласно спросу) в разрезе различных видов рынков и сегментов;
− план производства – рассчитывается по исходным данным плана сбыта;
− план создания производственных мощностей;
− план инвестиционной деятельности;
− план по персоналу;
− план материально-технического снабжения;
− план материальных запасов;
− финансовый план;
− план ликвидностей;
− план по рекламе;
− плановый баланс – представляет собой данные сравнения экономико-финансового состояния предприятия с его обязательствами;
− план результатов – содержит расчетные данные, отражающие различные виды предполагаемых результатов: экономических, финансовых, производственных, трудовых, социальных, экологических;
− план по экологии.
Процесс планирования в целом состоит из ряда этапов, следующих друг за другом. Рассмотрим кратко каждый из них.
На первом этапе фирма проводит исследования своей внешней и внутренней среды, определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для нее, проводит сбор и обработку информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.
На втором этапе устанавливаются желаемые направления и ориентиры своей деятельности (видение, миссия, комплекс целей). Иногда этот этап предшествует анализу среды.
На третьем этапе проводится стратегический анализ, в процессе которого сравниваются цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяется допустимый разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.
На четвертом этапе производится выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.
В процессе реализации пятого этапа подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.
Шестой этап представляет собой среднесрочное планирование, в процессе которого готовятся среднесрочные планы и программы.
На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования на седьмом этапе фирма разрабатывает годичные планы и проекты.
Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, определяют предпосылки для создания новых планов.