Линейная организационная структура (стр. 2 из 4)

Матричная (программно - целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Преимущества матричной структуры:

· лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

· более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

· более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

· относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

· улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

· любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

· сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

· трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

· необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

· высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

· частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

· возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".

Линейно – штабная организационная структура.

При дальнейшем увеличении числа сотрудников для повышения эффективности предприятия необходима уже качественная структурная перестройка предприятия, - создание штаба руководителя (в простейшем случае –помощника) для более эффективного управления предприятием (линейно-штабная организационная структура). В принципе она возможна и при одном уровне иерархии.

В линейно-штабной организационной структуре штаб работает только с руководителем, и не работает с подразделениями. При расширении предприятия, расширения ее функций, увеличения вопросов, решаемых руководителем совместно со штабом, опять начинается перегрузка руководителя. Горизонтальная связь руководитель-штаб становится узким местом предприятия, экономическая эффективность предприятия начинает снижаться.

Достоинства линейно - штабной структуры:

· более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

· некоторая разгрузка высших руководителей;

· возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

· при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

· недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

· тенденции к чрезмерной централизации управления;

· аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Выход –создание функциональных подразделений, которые будут работать не только с руководителем, а напрямую со всеми структурными подразделениями, так мы переходим к линейно-функциональной организационной структуре.

Линейно – функциональная структура.

При увеличении размера предприятия с линейно-штабной организационной структурой число возникающих вопросов, требующих решения увеличивается, штаб разрастается, и нагрузка Руководителя опять же становится чрезмерной.

Выход - создание функциональных подразделений. Возникающие вопросы рассматриваются не на уровне Руководителя, а на уровне структурных подразделений. При этом структурные подразделения совместно с функциональными рассматривают возникающие вопросы и готовят проекты решений, без предварительного выхода на Руководителя. Он получает, при этом, не вопросы, а только ответы –подготовленные проекты решений.

Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.

В этой структуре указания функциональных подразделений носят рекомендательный характер. Они, совместно с линейными подразделениями, готовят только проекты решений. В конечном итоге окончательное решение принимает руководитель предприятия, но вся рутинная подготовка этих решений производится уже без него, на нижних структурных уровнях.
По сравнению с линейной и линейно-штабной организационным структурам еще возрастают накладные расходы, но повышение экономической эффективности предприятия достигается за счет дальнейшего повышения качества принимаемых решений и сокращения времени на их принятие.

Функциональные службы могут быть организованы и по проектному признаку, и по другим признакам, при этом получаюся новые организационные структуры. Ну и структура может быть не только двумерной, но и многомерной.
Однако при дальнейшем увеличении размера предприятия руководитель и функциональные подразделения могут уже не справляться с возрастающим объемом работ, с возрастающим потоком проектов решений, экономическая эффективность предприятия станет уменьшаться, и потребуется переход к функциональным или, в более широком смысле, матричным организационным структурам.

Основная область применения линейно-функциональной организационной структуры, - небольшие и средние широкопрофильные предприятия

Продуктовая организационная структура.

Организация подразделений по продуктовому принципу (рис. 11.4) является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

При использовании дивизионально – продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Продуктовая (товарная) организационная структура характеризуется тем, что управляющий имеет возможность координировать и контролировать всю работу по продукту (группе, семейству товаров), хорошо зная его рыночные возможности. Недостатки: высокая возможность конфликтов при нечетком разделении полномочий, реализация продукта функциональными менеджерами.

Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей.

Проектная структура управления

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.