Потребности Герцберг разбил на две группы: мотивирующие ( в призна-нии, успехе, творческом росте, продвижении по службе и проч.) и «гигиени-ческие», связанные с условиями труда ( заработок, вознаграждение, состо-яние внутренней среды и т.п.). Последние в известной мере адекватны пер-вичным потребностям Маслоу.
Последователи содержательного подхода внесли важный вклад в понима-ние мотивации и ее факторов, показали, что людьми движет не одна, а нес-колько потребностей. Но они не смогли объяснить мотивационного механиз-ма, и в первую очередь его поведенческих аспектов. А также влияния внеш-ней среды.
Этот недостаток в той или иной степени был преодолен сторонниками про-цесссуального подхода к мотивации, согласно которому поведение личности определяется не только ее потребностями, но и восприятием ситуации, ожи-даниями, связанными с ней, оценкой своих возможностей, последствий вы-бранного типа поведения.
В рамках процессуального подхода прежде всего необходимо выделить тео-рию ожиданий В.Врума, который считал, что, помимо осознанных потребно-стей, человеком движет надежда на справедливое вознаграждение. Наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мо-тивации человека на достижение определенной цели, человек должен на-деяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.
Теория справедливости Дж. Адамса утверждает, что на мотивацию чело-века влияет справедливость оценки его успехов в сравнении как с предыду-щими периодами , так и , самое главное, с достижениями других людей.
В последнее время появились попытки совместить оба приведенных выше подхода. Так, Л.Портер и Э .Лоулер раработали комплексную процессуаль-ную теорию мотивации (расширенная модель ожидания), включающую эле-менты теории ожиданий и теории справедливости. в их модели фигурируют пять переменных : затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоу-лера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознагра-ждения и степенью уверенности в том. что данный уровень усилий действии-тельно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.
Более того, в теории Портера –Лоулера, устанавливается соотношение меж-ду вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потреб-ности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.
Удовлетворение –это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколь-ко ценно вознаграждение на самом деле. Эта будет влиять на восприятие че-ловеком будущих ситуаций. Один из наиболее важных вводов Портера-Лоу-лера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению.
Это противоположно тому, что думают большинство менеджеров, что удов-летворение ведет к достижению высоких результатов в труде [1].
1.3 .Мотивация и группа.
Групповая динамика , групповые нормы, корпоративная культура, позиционирование человека в группе – одни из важнейших факторов мотивации и демотивации. Вспомним теорию мотивации Маслоу:одной из основных потребностей он называет потребность в принадлежности, или социальную потребность. Действительно, большинство из нас ощущают дискомфорт, оставшись в одиночестве, лишившись поддержки и возможности сверять с кем-то свои действия, поступки, мысли. Сама по себе принадлежность к группе и стремление к тому, чтобы принадлежать к ней и дальше, побуждает нас к определенному типу поведения и действий, мы придерживаемся существующих норм ( а в любой устойчивой группе есть нормы, другое дело, что они могут быть негативными в общепринятом смысле слова), мы мотивированы, когда получаем признание от тех людей, чье мнение для нас значимо (референтная группа). Так что когда мы говорим о мотивации сотрудника в организации, одним из основных факторов следует считать влияние коллектива и групповых норм и взаимодействий.
Существуют два варианта развития событий. Первый – мы не уделяем организационной культуре и групповым нормам и взаимодействиям достаточного внимания. В этом случае зачастую возникают неформальные течения и лидерства, взаимодействия достаточного внимания. В этом случае зачастую возникают неформальные течения и лидерства, воздействие со стороны группы становится стихийным, выхолит из-под контроля руководителя и в то же время может оказывать довольно сильное влияние на мотивацию и модели поведения сотрудника. Второй вариант гораздо более удачен и позволяет добиться высокой степени предсказуемости событий и мотивированности сотрудников. Соответственно, мы рассмотрим второй подход: что мы как руководители можем сделать для того, чтобы поставить организационную культуру и групповую динамику на службу мотивации сотрудников.
Безусловно, разные люди в разной степени зависят от групповых норм и испытывают разную потребность в принадлежности. На потребность в принадлежности и признании группой большое влияние оказывают прошлое человека, воспитание, которое он получил, а также, в определенной степени, профессия и род занятий. Если говорить о влиянии профессии и работы человека, то, разумеется, более зависимыми от группы становятся те люди, чья работа предполагает постоянное групповое взаимодействие, т.е. взаимные обязательства и взаимную зависимость.
В организации мы имеем возможность целенаправленно усиливать мотивацию сотрудников за счет воздействия группы или в присутствии группы. Это объясняется тем, что любая оценка, сделанная публично, оказывает на человека гораздо более сильное влияние. Поэтому во многих компаниях очень эффективно используют метод публичных награждений, когда сотрудник получает оценку своей работы в присутствии своих коллег, а также публичных соревнований.
Публичная негативная оценка или публичное порицание также являются мощнейшим оружием, другое дело, что, применив этот метод, можно навсегда демотивировать человека, а в отдельных случаях даже создать у него серьезные комплексы. Если цель – исправить ситуацию и не допустить ее повторения в будущем, то лучше избегать публичных порицаний или делать их без упоминания конкретного адресата. Воздействие группы может быть как позитивным, так и негативным – например, равнодушие, демонстрируемое группой во время награждения сотрудника, или же групповое обсуждение, которое приводит к появлению сомнений, не существовавших раньше [3].
2. Влияние корпоративной культуры на мотивацию персонала.
Одним из главных факторов, позволяющих добиться эффективной мотивации сотрудника с помощью группы и групповых ценностей и норм, является формирование осознанной корпоративной культуры.
Эти ценностные ориентации передаются членами организации через сим-волические средства духовного и материального окружения организации.
В основе корпоративной культуры лежат идеи, взгляды, основополага-ющие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения. И только поверхностный слой – это внешняя символика, традиции, корпоративные мероприятия. Он только следствие двух других, не имеет ни-какой самостоятельной ценности [3].
Корпоративная или, как часто говорят, организационная культура относится к факторам внутренней среды организации, является ее гуманитарной состав-ляющей, поскольку связана с персоналом организации, ценностями, норма-ми, правилами, образцами поведения людей в организации.
Обычно при определении корпоративной культуры используют такие тер-мины, как "культура организации", "культура предприятия", "корпоративная культура". Понятия "организационная" и "корпоративная культура" часто отождествляются. Однако, на наш взгляд автора статьи [4 ], это неточно. Базовым понятием выступает "культура предприятия", "культура организа-ции", в рамках которой можно выделить два слоя: "корпоративная культура" и "организационная культура". Они, с одной стороны, взаимосвязаны, а с другой, между ними существует и различие.
Корпоративная культура - тот слой культуры организации, который:
- во-первых, формируется сознательно, является предметом управленческих действий, это культура, формирующаяся целенаправленно;
- во-вторых, субъектом корпоративной культуры выступает управленческая команда, и в этом смысле можно говорить, что корпоративная культура выступает культурой управленческой команды, управленческой культурой;
- и, наконец, в-третьих, корпоративная культура - это система идеальных декларируемых ценностей, норм, правил, образцов поведения, это тот идеальный образ, каким управляющая команда хотела бы видеть свою организацию.
Носителем корпоративной культуры является, как правило, руководящее ядро организации, управленческая команда.
Организационная культура - тот слой культуры организации, который:
- во-первых, формируется стихийно, складывается естественным образом;
- во-вторых, реальным субъектом, носителем этой культуры является пер-сонал организации;
- и, наконец, в-третьих, организационная культура - это система реальных субкультур, складывающихся в структурных подразделениях организации.
В какой степени совпадают, совместятся или столкнутся в конфликте эти слои культуры, зависит от менеджмента организации.