Курс лекции по Теории организации (стр. 22 из 28)

Организационные инновации: структура и типология.

Решение проблем, связанных с организационными патологиями, возможно с помощью инновационных технологий и менеджмента, внедрения новшеств. Нововведение (инновация) – это целенаправленное изменение, которое вносит в организацию новые, относительно стабильные элементы. Это инициируемые и контролируемые изменения, позволяющие организации перейти из одного состояния в другое. В отличие от краткосрочных изменений и непланируемых преобразований (например, ремонт оборудования или перемещение персонала на другое рабочее место), инновация является процессом, в котором можно выявить определенные этапы.

Жизненный цикл нововведения включает следующие этапы:

- зарождение (осознание проблемы, потребности и возможности ее решения; формулировка идеи и проектная разработка новшества);

- освоение (экспериментальное внедрение новшества в организации, мониторинг, корректировка);

- диффузия (тиражирование, распространение новшества по всем подразделениям организации);

- рутинизация (нововведение реализуется в стабильных, постоянно функционирующих организационных процессах).

Инновационная деятельность становится характерным признаком современных организаций, создавая для них конкурентные преимущества[88]. Но, в свою очередь, как планируемое изменение инновация требует определенных организационных условий и ресурсов. В частности, по мнению Дж. Шумпетера, инновация – это коммерциализация комбинаций таких переменных, как: новые материалы и компоненты, новые рынки и целевые группы потребителей, новые организационные структуры, новые технологические процессы.

Следует отметить, к сожалению, что для отечественных частных и государственных организаций инновационная деятельность не является приоритетной. Так на долю России приходится менее 1,5% мирового рынка высокотехнологичной продукции. Затраты на НИР и НИОКР в выручке предприятий составляет 0,5% (в странах ЕС – 7-10%; в США – 3-4%; в Китае – 6%). По числу запатентованных инноваций Россия на 37 месте из 38 стран (Россия – 1,6 патента на 1 млн. жителей; Япония – 1213 патентов; Швейцария – 501 патент)[89].

Складывающаяся в этой сфере ситуация требует не может быть признана удовлетворительной. Необходимо овладение методологией и технологией менеджмента инновационной деятельности на всех фазах цикла нововведений и всех его разновидностей.

Классификация нововведений проводится по множеству оснований.

С учетом предмета инноваций различают технико-технологические, организационные, управленческие, экономические, социальные, юридические, экологические виды нововведений[90].

Уровень новизны и масштабности инноваций позволяют говорить о радикальных, базовых нововведениях (замещающих, отменяющих, открывающих) и модифицирующих. К первой группе относят реорганизацию (целенаправленное изменение функционирования социальной организации), реструктуризацию (изменение организационной структуры), реинжиниринг бизнес-процессов (реконструкцию всех без исключения элементов организации на современной информационной и технологической основе). К второй группе можно отнести создание отдельного элемента организационной системы (например, путем копирования его с какого-либо образца – бенчмаркинг).

Классификация нововведений по стадиям жизненного цикла продукта, по сфере применения, по частоте, по назначению, по социальным последствиям, по результативности, по источнику инициативы – это далеко не полный перечень оснований, которые может использовать менеджер для осуществления инновационной деятельности.

Управление организационными изменениями и развитием организации.

Процесс планового организационного изменения включает в себя такие этапы как: аудит и диагностика внутренней и внешней среды организации; выявление и идентификация организационных проблем и патологий; определение целей и задач проводимых изменений; определение стратегии и тактики перемен; разработка плана действий и его согласование; внедрение и работа по плану.

Масштабные организационные изменения, такие как реинжиниринг бизнес-процессов, преобразование организационной структуры, изменение культуры, нуждаются не только в планировании, организации, контроле, но и преодолении сопротивления этим изменениям.

Основными причинами сопротивления преобразованиям являются экономические (связаны с потенциальной возможностью потери дохода или его источников, интенсификация труда, лишение льгот и привилегий, увеличение затрат времени) и организационные (нежелание менять сложившуюся систему отношений, нарушать существующую расстановку сил, опасение за будущую карьеру, судьбу неформальной организации).

К третьей группе причин можно отнести личностные, связанные преимущественно с психологическими особенностями людей (сила привычки, инертности, страх перед новым, неизведанным). В процессе перемен неизбежно возникает угроза личной власти, статусу, положению в организации, уважению в глазах руководства и коллег. Сопротивление может основываться на осознании своей некомпетентности, неверии в собственные силы, нежелании брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно думать и работать.

К группе социально-политических причин характерных для всего коллектива в целом относятся: отсутствие у людей убежденности в необходимости новаций, во многом обусловленное недостаточной информированностью об их целях, методах, ожидаемых выгодах и возможных потерях. Сюда можно отнести недовольство методами осуществления преобразований, их навязанностью свыше, внезапностью проведения, недоверие инициаторам перемен; угроза разрушения существующей организационной культуры, ценностей; неблагоприятный морально-психологический климат; стремление сохранить "старые добрые" порядки и традиции, уверенность большинства сотрудников, что надвигающиеся перемены исключительно в интересах руководства[91].

Наряду с сопротивлением столь же часто можно встретить и поддержку перемен. Как правило, изменения проводятся легко в том случае, когда люди ощущают разницу между эффективностью выполняемой ими работы и эффективностью той работы, которую, по их мнению, они должны выполнять.

Стратегии проведения изменений могут быть: «жесткой» (принуждение), «мягкой» (вовлечение) и основанной на убеждении, сочетающей «жесткие» и «мягкие» методы. Основными политиками, используемыми при проведении изменений и внедрений новшеств являются: директивная политика (менеджер навязывает коллективу свой план действий); политика переговоров (план действий руководителя обсуждается в коллективе и вносятся коррективы); политика достижения общих целей (план вырабатывается совместно); аналитическая политика (план вырабатывается приглашенными консультантами и предлагается для исполнения); политика проб и ошибок (изменения осуществляются стихийно)[92].

Основными факторами, способствующими проведению изменений и развитию организации, является: культура организации, объединяющая руководителей и рядовых сотрудников; профессионализм руководства и высокая квалификация сотрудников; система стратегического планирования, снижающая вероятность рисков.

Э. Хьюз предложил более детальную трактовку факторов, необходимых для проведения изменений [93]:

Фактор 1: учет причин поведения личности в организации (принятие во внимание потребностей, склонностей и надежд тех, кого затрагивают изменения; демонстрация получения индивидуальной выгоды). Фактор 2: значение авторитета руководителя (достаточный авторитет - формальный или неформальный; достаточность власти и влияния). Фактор 3: предоставление информации группе (важная информация, относящаяся к делу). Фактор 4: достижение общего понимания (общее понимание необходимости изменений; участие в поиске и трактовке информации). Фактор 5: чувство принадлежности к группе (общее ощущение причастности к изменениям; остаточная степень участия). Фактор 6: авторитет группы для ее членов (согласованная групповая работа для снижения противодействия). поддержка изменений лидером группы (привлечение к процессу изменений лидера из числа сотрудников (без отрыва от основной работы)). Фактор 8: информированность членов группы (открытие каналов связи; обмен объективной информацией; знание достигнутых результатов изменения).

Основное различие в управлении организационными изменениями и организационным развитием, как уже отмечалось, заключается в целевых ориентирах, в методологии и технологии проведения преобразований. Если целью организационных изменений является повышение экономической эффективности, то целью организационного развития, помимо этой, еще и социальная эффективность (гуманизация труда). Если стратегией организационных изменений является стратегия «сверху вниз», то для организационного развития характерно использование широкой гаммы стратегий («сверху вниз», «снизу вверх», «многих точек». Если в организационных изменениях акцент делается на профессионализме работников, то в организационном развитии – опора на сотрудников, способных к обучению и готовых взять на себя ответственность. Если результатом организационных изменений является возможность радикальных обновлений в производственно-экономических компонентах, то в организационном развитии – долгосрочные перспективы, стимулирование самоуправления и самоорганизации, создание условий для развития членов организации.[94]

Тема 14. ПРОЕКТИРОВАНИЕ

ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ФОРМ И СИСТЕМ.