Финансовый анализ предприятия и диагностика банкротства (стр. 11 из 13)
; PР = NР— S 
.
Тогда влияние изменения выручки на объем продаж по методу цепных подстановок будет определяться выражением:
.
А влияние изменения себестоимости проданных товаров — выражением:
.
Сумма влияния факторов должна равняться абсолютному изменению рентабельности продаж:
KРN + KРS = KР.
В процессе анализа можно также определить влияние факторов на рентабельность капитала организации в целом или по отдельным элементам, агрегированным группам. Для этого рентабельность имущества или отдельных его элементов выражают как произведение оборачиваемости средств или их источников соответствующей статьи (группы) и рентабельности продаж:
,
где
— средняя за период величина средств или их источников
Влияние факторов еще можно определить методом цепных подстановок или способом разниц. Методом цепных подстановок влияние изменения оборачиваемости на рентабельность средств или их источников следует исчислять по формуле:
.
Например, влияние изменения оборачиваемости всего капитала на рентабельность всего капитала по данным табл. 2, 3 и 4 составит:
.
Предприятие допустило снижение оборачиваемости в отчетном периоде, что снизило его рентабельность незначительно, всего на 0.06% ( 100).
Влияние изменения рентабельности продаж на рентабельность капитала рассчитывается выражением:
.
Рентабельность всего капитала предприятия под влиянием этого фактора по данным табл. 2, 3 и 4 составит:
В результате увеличения рентабельности продаж рентабельность всего капитала возросла на 4,76% ( 100).
Сумма влияния факторов должна равняться абсолютному изменению рентабельности капитала данной статьи или группы:
KXО + KXР= KX.
+ = 981/19,428-63/18,155 =
= ,
что подтверждает верность расчетов.
В факторном анализе рассчитывают также влияние факторов на рентабельность собственного капитала. Для расчета влияния факторов рентабельности продаж, оборачиваемости активов и степени автономии организации на этот показатель используют выражение:
,
где
- рентабельность продаж, 
- коэффициент оборачиваемости активов,KА — коэффициент автономии,
PР — прибыль от продаж,
NР — объем реализации товаров,
— средний итог баланса, 
— средний размер источников собственных средств.Влияние каждого из указанных факторов определяем методом цепных подстановок. Для этого предварительно производим пять расчетов по данным табл. 2, 3 и 4.
Следует отметить, что вместо средних значений в проведенных расчетах допустимо использование моментных величин.
.
. 
.
.
.
.
.
Влияние факторов на рентабельность собственного капитала:
снижение оборачиваемости активов: II–I=-=%;
увеличение рентабельности продаж: III–II=-=%;
увеличение уровня автономии организации: IV–III=-=%.
В данной модели на рентабельность собственного капитала положительно повлияло лишь увеличение рентабельности продаж. Рентабельность уменьшилась из-за снижения деловой активности (оборачиваемости). Увеличение автономии организации уменьшает плечо финансового рычага, что тоже отрицательно сказывается на рентабельности собственного капитала.
Находим сумму влияния факторов. Она должна быть равна абсолютному изменению рентабельности собственного капитала.
Глава 3.
Стадии выхода из кризиса и механизм антикризисного
управления
3.1. Антикризисное управление до процедуры банкротства
Кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия. Реализация всей совокупности антикризисных процедур начинается лишь на определенном этапе жизненного цикла: в условиях резкого спада, характеризующегося, как правило, неплатежеспособностью предприятия. В то же время антикризисное управление, находящиеся за рамками процедур банкротства и призванные нейтрализовать последствия возникновения кризисных ситуаций, применяются на всех стадиях жизненного цикла компании.
Кризисное состояния российской экономики требует сосредоточения внимания на создании и внедрении в практику государственного хозяйствования таких технологий организации управления экономикой, которые позволяют сглаживать кризисные явления, улучшать состояние дел в промышленности, других отраслях реального сектора, финансах, решать социальные проблемы в российских регионах. Эти технологии должны обеспечить возможность поиска реальных источников инвестиций, в том числе, может быть, и не традиционные для современной России, и способов их привлечения.
Кризис меняет поведение предприятия, его цели и способы их достижения, Складывается специфическая экономика банкротства, при которой умение перекладывать собственные убытки на других более надежно защищает предприятие, чем само по себе снижение убытков; умение привлекать средства важнее умения их эффективно использовать. Приспособление отдельных предприятий к условиям сверхвысокой инфляции и спаду производства может закрепить негативные тенденции в экономике, тормозить выход из кризиса.
Главная особенность антикризисной стратегии, как и антикризисного управления в целом, - жесткое ограничение сроком. В одних случаях это грозящая процедура банкротства, в других - сроки внешнего управления. Чтобы уложиться в эти сроки, антикризисный управляющий должен быстро принимать решения и действовать в соответствии с ними. Ближайшая цель антикризисного управления - обеспечить рентабельность производства. Для достижения этой цели в стратегию должен быть заложен ряд частных задач: реструктуризация задолженности, сокращение издержек и т.п. Определяется «здоровая» часть предприятия, способная функционировать и приносить прибыль, остальное безжалостно отсекается. Формируются необходимые реорганизации, проводится продажа активов.
Выход из кризисной ситуации всегда существует. Другое дело, какой ценой его приходится оплачивать. Этой ценой и определяется эффективность антикризисного управления. Успешное антикризисное управление - это прежде всего грамотное управление, основанное на умении правильно применять достижения современного менеджмента. В этом смысле оно ничем не отличается от эффективного управления фирмой в обычных условиях. Однако кризисное положение фирмы меняет акценты. То, с чем можно было бы мириться в период относительного благополучия, становится совершенно недопустимым в чрезвычайных обстоятельствах.
Выбор между ликвидацией и оздоровлением предприятия является сложной задачей, которая решается совместными усилиями управленческих служб предприятия, местными, региональными и федеральными органами власти. Если ограничиваться финансовыми аспектами проблемы, то недостаток средств предприятия и возможности его компенсирования и восполнения, с одной стороны, затраты на ликвидацию - с другой являются критериями, по которым можно решить вопрос о сохранении или ликвидации предприятия.
Выбору методов решения этой задачи предшествует анализ следующих проблем:
1. В случае если неплатежеспособность предприятия является временной и в течение короткого периода времени с возобновлением денежных поступлений может быть преодолена, кредиторы могут договориться о предоставлении фирме времени на выполнение ее обязательств.
2. Должно ли неплатежеспособное предприятие быть сохранено в силу своей особой значимости для экономики страны, для того чтобы оно продолжало функционировать, или его необходимо ликвидировать, а имущество выставить на аукцион для продажи?
В процессе оздоровления фирмы или ее ликвидации должно ли оставаться на своем месте и выполнять все функции управления прежнее руководство или должен назначаться внешний управляющий?
Собственники предприятий совместно с кредиторами могут принять меры по досудебной санации предприятия, в частности, оказать финансовую помощь предприятию-должнику для восстановления платежеспособности. Каковы размеры такой помощи, каким образом она может быть наиболее рационально предоставлена - все эти вопросы для анализа как самим предприятиям-должникам, так и аналитическими службами кредиторов, органов власти, других организаций.