«Все в новом помещении было распланировано заранее; на полу мелом было отмечено место для каждой части оборудования. Как только в старом помещении закончилась сборка последнего автомобиля, станки и инструменты были перевезены в новое; рабочие перебрались сами и вскоре начали собирать новые автомобили на новом месте. Генри был тут как тут, присматривая за всякой мелочью; «всюду сует свой нос»,- говорили про него некоторые рабочие, но таким путем он добивался результатов».
Причем предприятие развивалось не только за счет хорошо организованного рабочего процесса, но и сам Г.Форд тоже искал пути совершенствования своей продукции. Об этом говорит следующий случай, описанный Синклером: однажды Генри Форд поехал на автомобильные гонки во Флориду, там произошел несчастный случай – разбился французский автомобиль, «… мистер Форд подобрал от него обломок и подумал, что никогда раньше не держал в руках более легкого и прочного металла … это была ванадиевая сталь … Вот это был подходящий металл для автомобилей, во всяком случае для фордовских; Генри выписал из Англии человека, который знал в этом толк, и после некоторых трудностей наладил производство новой стали. Это было началом новой эпохи; автомобили будут легче, прочнее, дешевле». То есть Форд все делал для того, чтобы его предприятие соответствовало его целям, рассмотренным выше, то есть работать не только ради прибыли, но и ради потребителей, которым нужен качественный и не очень дорогой товар.
3. Этап зрелости
Ранняя зрелость
В теории говорится, что отличительные признаки этого периода – экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты, деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.
И это подтверждается практически, действительно Г.Форд расширил производство, убедил потребителей, что автомобиль – это необходимая и очень удобная вещь в хозяйстве, и даже период президентских выборов не коснулся компании Форда, тогда как на других компаниях этот год отразился достаточно серьезно: «Тяжелые времена лишь слегка задели Генри Форда. Он снизил цену автомобиля до 600 долларов и продавал ежедневно свыше пятисот автомобилей. В следующем году он снизил цену до 550 долларов и продавал ежедневно почти тысячу. Этот процесс снижения цен и увеличения продажи будет продолжать, утверждал Генри; и, по-видимому, покупателям эта идея нравилась».
«Маленькие черные жуки ползали по всем дорогам, и их стали называть ласкательными именами … О них сочиняли анекдоты, всюду можно было слушать «фордовские шутки». … Каждая такая шутка была бесплатной рекламой».
Расцвет сил
Этот этап в теоретическом плане рассматривается так: имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты, деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалифицированные навыки управленческого персонала – более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущим стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.
Я бы не сказала, что развитие компании Форда в данном случае шло по теории. Об этом можно судить по цитатам из Синклера:
«Перед автомобильными промышленниками встала проблема. Чем больше они нанимали рабочих, тем больше рабочие впустую тратили время, переходя от одной машины к другой и мешая друг другу. В компании «Дженерал Моторс» кому-то пришла в голову блестящая идея: зачем рабочему идти к работу, не лучше ли пододвинуть работу к рабочему? Компания «Дженерал Моторс» начала ставить опыты, и вскоре лазутчики Генри донесли ему об этом. Он не мог допустить, чтоб его опередили, и занялся тем же.» То есть рост производства скорее происходил неравномерно, опять же рывками, где скачком в развитии производства можно считать создание конвейера: «Была установлена движущаяся платформа, и различные части шасси поступали или при помощи крюков, подвешенных на цепях, или на небольших моторных тележках. Вскоре сборочный конвейер приподняли до пояса, а потом не замедлили появиться два конвейера – один для высоких и один для низких ростом. … Когда этот метод производства был налажен, появилось непреоборимое желание увеличивать скорость конвейера. … Никогда еще не было такого усовершенствованного аппарата для ускорения темпа работы. Достаточно было повернуть выключатель, и тысячи рабочих ускоряли движения».
Но рынок сбыта все-таки контролировался специальным подразделением компании: «Отдел сбыта настойчиво требовал увеличения выпуска автомобилей». И компания Г.Форда постепенно переходит в следующую фазу жизненного цикла, именуемую, как «полная зрелость».
4. Этап реструктуризации
Как объясняется теоретически этот этап, видно из последующего пояснения. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то, что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклониться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством. Пожалуй, это соответствует действительности. Но на примере деятельности Форда, это даже выглядит все более впечатляющим: «Вскоре он выпустил десятимиллионный форд и отправился на нем в паломничество по Соединенным Штатам; превосходная реклама, ибо его повсюду встречали шествиями с оркестрами, и гордые владельцы самых древних фордов…» приветствовали его. … Сотни «клубов борьбы за президентство Форда» были созданы по всей Америке и пробные баллотировки … показали, что Генри намного обогнал других кандидатов … не было лучшей рекламы для автомобиля, чем бюллетень всеобщих выборов. … Американская промышленность, следуя фордовской политике массового производства и низких цен, давала возможность каждому иметь свою долю в общем благополучии. ... Спрос на автомобили Генри казался неистощимым. На его предприятии было занято свыше двухсот тысяч рабочих, он выплачивал в год четверть миллиарда заработной платы. Он поставил пятьдесят три различных производства, начиная - по алфавиту – с производства аэропланов и кончая производством электрической энергии. Он купил разрушенную железную дорогу и сделал ее рентабельной; он купил каменноугольные копи и утроил добычу. Он совершенствовал новые процессы производства – даже дым, когда-то вылетавший из труб его заводов, шел теперь на изготовление автомобильных деталей.» Но нельзя сказать, что в качестве руководителя Форд «благодушествовал», он продолжал безостановочно работать во благо своей идеи и своего производства, но тем не менее, уже на данном этапе можно было заметить симптомы, предвещающие кризис производства, о чем и будет рассказано в следующем параграфе.
5. Старение. Кризис, связанный с обострением конкуренции.
Сначала немного теории: Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотивации, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям – все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация начинает постепенно распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.
В принципе, все так оно и происходило, закрытость к новым идеям, то есть отказ Форда признать, что пора создавать новые модели автомобилей, вполне могло привести компанию к краху: «Восемнадцать лет Генри выпускал фордовскую модель Т. Вначале ему пришлось драться за нее со всем миром, теперь война началась снова. Агенты по продаже говорили, что модель устарела; публика требовала новых моделей, новых фасонов, новой окраски, - а Генри в ответ на это ежегодно выпускал два миллиона экземпляров модели Т любого цвета, при условии, что этот цвет – черный. … Все эти машины двигаются и будут двигаться еще добрых двадцать лет, это-то и нужно американцам, говорил Генри Форд. Но соперники Генри думали иначе; они думали, что американцы хотят идти в ногу со своими соседями, а то и обогнать их. Они считали, что современный мир требует изящества, шика, фасона, блеска, «перца», «гвоздя», - уже одно разнообразие этих слов указывало на то, какое множество людей раздумывало над этим. … Именно это Генри и называл «гнусным ориентализмом»; и он прилагал все усилия, чтобы предохранить от него свое благопристойное предприятие. Он выпустил пятнадцатимиллионный черный «дамский капор» и послал его в триумфальный пробег по Америке. Он выкидывал тех служащих, которые предлагали изменить модель. Год за годом он выкидывал их всякий раз, как они осмеливались противиться его воле.
Но была одна инстанция, еще более могущественная, чем Генри, - потребитель автомобилей. Мало-помалу шевроле и плимуты лезли в гору, а форды сползали под гору, и Генри пришлось сократить производство и уволить десятки тысяч рабочих. Упрямейший из знаменитых людей Америки по-прежнему настаивал, что модель его автомобиля никогда, никогда не будет изменена; но весной следующего года он понял, что его карта бита и что пора думать о новом форде».