2.1 Анализ результатов деятельности торгового бизнеса
Группа предприятий «Ремстрой» представляет собой ряд предприятий объединенных под единой торговой маркой. Группа работает в строительном секторе и в настоящее время действует по трем основным направлениям:
- ремонтно-строительный бизнес-производство всех видов ремонтных и отделочных работ, проектные работы, малоэтажное строительство,
- Деревообрабатывающий бизнес – изготовление светопрозрачных конструкций,
- Торговый бизнес - торговля отделочными материалами (кафельная плитка, напольные покрытия).
Организационная структура выглядит следующим образом:
Вставить оргструктуру
Как видно из организационной структуры все направления деятельности рассматриваются как отдельные бизнесы, внутри которых есть своя самостоятельная структура не связанная со структурами других направлений.
В нашей работе мы будем рассматривать только торговый бизнес как кризисный бизнес, требующий проведения реструктуризации. Принятие решения о начале реструктуризации обусловливали следующие предпосылки: внешние - это невозможность конкурирования на рынке, и внутренние это спад объемов продаж, быстрое снижение экономических показателей.
После того как высшее управленческое звено приняло решение о проведении реструктуризации, был разработан проект реструктуризации, содержащий основные блоки: диагностика, разработка концепции реструктуризации (по результатам диагностики), разработка программы реструктуризации и реализация программы реструктуризации.
В результате анализа деятельности торгового бизнеса включающего в себя ситуационный анализ (SWOT), финансово-экономический анализ, организационно -управленческий анализ и анализ кадрового потенциала, можно сделать следующие выводы.
Проведя мониторинг по каждому из четырех разделов матрицы SWOT-анализа – в приложении А, можно с определенность сказать, что наиболее существенными слабыми сторонами являются следующие:
- отсутствие как имиджевой, так и целевой рекламы
- недостаточный складской запас по ассортименту и по количеству
- узкая товарная специализация
Существенные сильные стороны:
- выгодное географическое расположение центр-офис-склад
- возможность отсрочек платежа за поставку товара
- прямые поставки от производителя
- возможность отсрочек платежа за поставку товара
Существенной возможностью стал фактор сезонности, и появление на рынке новых продуктов. Наибольшей внешней угрозой будет потеря поставщиков или условий поставок и ужесточение условий получения кредитов.
В результате полученных данных можно принять соответствующие планы действий: например, план по использованию внутренних преимуществ компании и ее положения на рынке или план по нейтрализации слабых мест работы бизнеса и ухода от внешних угроз, - а затем совершить по этим планам «полный управленческий цикл - реорганизация, учет, контроль, координирование, регулирование» - [8 стр.139].
По результатам финансово-экономического анализа можно сделать следующие выводы: убытки торгового бизнеса «съедают» корпоративное финансирование (сначала года финансовый результат составил убыток -1.063 млн.руб. при объеме выручки 5.567 млн.руб.), неэффективное управление запасами привело, к накапливанию огромного объема неликвидов, а для того чтобы достичь нулевого уровня безубыточности до конца года необходимо увеличить выручку на 50%. На рисунке 2.2 показана динамика продаж за год с июня 2008 года по май 2009 год.
Вставить диаграмму
Организационно-управленческий анализ проводился в несколько этапов:
- установление рабочих отношений,
- сбор необходимой информации, через изучение внутренней документации, интервьюирование сотрудников и наблюдение,
- выявление и анализ системы целей организации и стратегии их достижения,
- внутренних коммуникаций,
- моделирование и анализ существующей организационной структуры управления – в приложении Б.
- анализ существующих бизнес-процессов.
В результате определилось наличие следующих проблемных зон:
- наличие так называемых «совместителей», т.е. сотрудников других бизнесов, которые выполняли определенный объем работы в торговом бизнесе и получали за это денежное вознаграждение. Это экономист, формировавший для торгового бизнеса два ежемесячных отчета и маркетолог, выполнявший изредка отдельные поручения и то не всегда в установленные сроки. Денежное вознаграждение за выполняемый объем работы был весьма завышен;
- отсутствие четких целей и различных сценариев (стратегии) развития бизнеса;
- недостаточно четко распределен функционал и зоны ответственности между сотрудниками;
- неэффективные коммуникации как внутри бизнеса, так и с другими бизнесами ГП «Ремстрой».
- Перегруженность руководителя торгового бизнеса вследствие того, что принятие всех управленческих решений замыкается на нем.
- недостаточное оснащение рабочих мест и неэффективная организация труда.
Анализ существующих бизнес-процессов проводился следующим образом. Все бизнес-процессы были структурированы на виды:
- основной - оказывает существенное влияние на результат деятельности и добавляет ценность продукту (процесс продаж),
- вспомогательный – поставляет ресурсы для основного процесса и добавляет стоимость продукту,
- административный – охватывает всю организационную структуру, определяет инструменты и методики менеджмента.
Результаты анализа существующих бизнес-процессов сведены в таблицу 2.2
Таблица 2.2 - Анализ существующих бизнес-процессов
| Виды бизнес-процессов | Название бизнес-процессов | Проблема | Результат |
| Основной б-процесс | Б-процесс продаж | Длительность процессаВыход на одного клиента разных менеджеровДублирование функций | Неудовлетворенность клиентаПотеря клиентов |
| Вспомогательные б-процессы | Процесс документооборота | Потеря документовДублирование функций | Ошибки в отчетах что ведет к ошибочному принятию решений |
| Процесс закупок | Отсутствие точек контроля | Сбои в поставках | |
| Административные процессы | Процесс управления затратами | Высокий уровень административных (постоянных) расходов | Необоснованные затраты (контроль затрат не включает анализ причин возникновения затрат), соответственно снижается уровень прибыли |
| Процесс управления запасами | Зачастую отсутствие нужного количества и ассортимента товара на складе | Снижение объемов продаж, потеря крупных клиентов |
Продолжение таблицы 2.2
| Административные процессы | Процесс управления с ассортиментом | Огромное количество неликвидов | Снижение объемов продаж, потеря клиентов, убытки. |
| Процессы маркетинговые | Отсутствие процессов исследования рынка и новых товарных групп, неэффективная рекламная политика. Затрачивается временной ресурс менеджеров на проработку регионов, где нет спроса. | Снижение объемов продаж. Риск вывода на рынок невостребованной товарной группы. | |
| Процесс формирования ценовой политики | Отсутствие системы, завышенные либо неадекватно заниженные цены | Снижение объемов продаж, потеря клиентов, убытки |
В результате проведенной диагностики можно сказать, что торговый бизнес находится в кризисной ситуации и проведение реструктуризации является единственной возможностью для его «выживания». Главной целью реструктуризации будет являться вывод торгового бизнеса на уровень безубыточности путем оптимизации процессов управления и внедрения регулярного менеджмента. Все мероприятия будут направлены на изменение стратегии бизнеса: на первом этапе - это стратегия сокращения деятельности, ликвидации невостребованных товарных групп и концентрации на пользующихся спросом, а также формировании мелкооптовых рыночных ниш и выведение на уровень прибыльности, а затем «наращивание оборотов» за счет выведения новых товарных групп и расширении рынков сбыта.
2.2 Анализ кадрового потенциала торгового бизнеса Группы Предприятий
«Ремстрой»
Анализ кадрового потенциала торгового бизнеса ГП «Ремстрой» заключался в следующем:
- Анализ способов привлечения и включения персонала в работу.
- Оценка сотрудников.
- Определение степени соответствия удовлетворенности работой.
- Анализ форм оплаты труда и поощрения; удовлетворенности заработной платой.
- Анализ потребности в обучении.
Привлечение сотрудников в основном осуществлялась за счет средств массовой информации, через размещение рекламных модулей. Адаптационная программа – в приложении В. достаточно быстро помогала сотрудникам «втянуться» в работу, но по истечении некоторого времени вновь принятые сотрудники «теряли» энтузиазм и инициативность. Причинами этого могло быть следующее: несовершенность системы управления, проблемы в организации рабочего процесса, снижение экономических показателей и как следствие этого пессимистический настрой в коллективе. Но хочется отметить, что данная ситуация не повлияла на межличностные отношения сотрудников.
В результате анализа документов по кадровому составу выявилось, что состав торгового бизнеса за последний год сменился на 80%. Причинами увольнений как выяснилось позже, было неудовлетворительная организация труда, и неудовлетворенность заработной платой, кроме того, сотрудники не видели перспектив (динамичное снижение экономических показателей) развития торгового бизнеса.