При анализе личных документов изучалась личная анкета. Анализировался уровень образования, и общий стаж работы по специальности, а также продолжительность работы на нашем предприятии. В процессе проведения собеседования ставилась задача по выявлению личных достижений в процессе работы и наличии специальных знаний, необходимых для выполнения непосредственных функций. Основные характеристики персонала сведены в таблицу 2.3.
Таблица 2.3. - Основные характеристики персонала
| № | пол | Должность | возраст | Стаж в ГП/общий | Образование |
| 1 | м | Заместитель директора по торговле | 24 | 5/10 | СИНХ Экономика и управление на предприятии. Экономист-менеджер |
| 2 | ж | Менеджер по продажам (в оптовой торговле) | 42 | 0,7/20 | Лесотехнический институт. Технология деревообработки Инженер-технолог |
Продолжение таблицы 2.3
| 3 | м | Менеджер по продажам(в оптовой торговле) | 25 | 1,2/3 | Уральская государственная юридическая академия. Юрист. Окончание в 2008г. |
| 4 | ж | Менеджер по продажам (в оптовой торговле) | 40 | 0.2/19 | Свердловский техникум общественного питания. Технолог |
| 5 | м | Менеджер по продажам (в оптовой торговле) | 21 | 0,2/1,5 | Студент-заочник 3 курса Московского государственного университета |
| 6 | ж | Менеджер - логист | 23 | СИНХ менеджмент. Менеджер | |
| 7 | ж | Зав. складом | 54 | 0.5/34 | Машиностроительный техникум. Горный техник |
| 8 | м | грузчик | 22 | 0,6/0,6 | Неоконченное среднее специальное |
| 9 | ж | Менеджер по розничной торговле | 42 | 3,3/25 | Самаркандский кооперативный институт. Экономика торговли. Экономист – организатор. |
| 10 | м | Менеджер по розничной торговле | 40 | 3,3/23 | Самаркандский кооперативный институт. Товаровед. |
| 11 | ж | Зам. Главного бухгалтера | 31 | 0,5/17 | Уральский профессионально-педагогический университет. Экономист. |
| 12 | м | грузчик | 32 | 0,5/18 | ГПТУ №1 |
Для предотвращения всплеска сопротивлений было решено провести «тайную» оценку компетенций работников, основной целью которой было выявление наиболее перспективных и эффективных сотрудников, и высвобождение менее эффективных. Оценка основывалась на наблюдении и личных беседах, как с испытуемым, так с руководителем и его коллегами по работе. Также провели анализ динамики роста продаж у менеджеров по продажам. Кроме того в результате бесед выяснилось, что сотрудники торгового бизнеса представляют собой достаточно сплоченный коллектив; однако менеджеры по продажам имеют не достаточно хорошие знания о товарных группах, их технических характеристиках, и технологиях продаж, но они достаточно хорошо ориентируются на рынке строительных отделочных материалов, знают основных конкурентов и могут сформулировать наши конкурентные преимущества. Так же в ходе бесед выявилось противоречие, заключающееся в том, что у сотрудников достаточно много идей по улучшению деятельности бизнеса, но они не выражают их открыто, обосновывая тем, что «все равно бесполезно», «мы много раз об этом говорили, нас никто не слушает». Основная причина в этом, по нашему мнению кроется в том, что за год сменилось три руководителя бизнесом.
Для определения удовлетворенности работой была разработана специальная анкета – в приложении Г. Сотрудникам предлагалось по 6 бальной шкале, от –3 до +3, оценить степень удовлетворенности организацией рабочего процесса, условий работы, оплатой за труд и общей удовлетворенности трудом. В результате определилось следующее: самую большую неудовлетворенность сотрудников вызывала плохая организация рабочего места (техническое оснащение), и организация рабочего процесса (перед сотрудниками не ставились конкретные задачи, не было четкого распределения функционала, вследствие чего зачастую бывали ситуации, когда «концов не найдешь», т.е. за определенный функционал не было ответственных), часть сотрудников считали, что их труд неадекватно оценивается. Удовлетворены заработной платой 50% сотрудников. Кроме того, при проведении индивидуальных бесед с сотрудниками выявилось, что руководитель бизнеса не пользуется должным авторитетом у подчиненных, и как большинство из них выразились «он просто не умеет руководить». Этот факт оказал большое влияние на общую удовлетворенность работой сотрудников.
Система оплаты труда выглядела следующим образом: всем сотрудникам, кроме тех, кто непосредственно занимался активными продажами, выплачивался оклад в соответствии с единой тарифной сеткой предприятия. Премирование менеджеров по продажам определялась по формуле:
Сп.м = (Вф*0,01*(Пм.ф/Пмюп+(Вф-ОТф)/Вф)+Мф*0,01)+% 2.1
перевыполнение плана по выручке в целом по отделу.
где:
П м.ф. Пм.п. - % маржинальной прибыли фактический и плановый за месяц конкретно по каждому менеджеру. Плановый процент (Пм.п.) маржинальной прибыли для каждого менеджера и в целом по бизнесу устанавливается 18%.
Мф. – маржинальная прибыль фактическая в руб. за месяц по конкретному менеджеру. (При условии выполнения маржинальной прибыли не менее 80000 рублей.)
Данная формула достаточно сложна для расчетов и как показывал опыт, не достаточно мотивирует сотрудников.
Дополнительных поощрений и нефинансовых вознаграждений не осуществлялось.
То есть на основании опроса сотрудников и анализа системы оплаты труда можно сказать, что данная система вознаграждения за труд является мало эффективной.
На основе полученных выше данных был проведен анализ потребности в обучении для менеджеров по продажам. Целью данного анализа было выявление проблемных зон в компетенциях менеджеров для построения наиболее эффективной программы обучения. Для этого использовались специальные анкеты - в приложении Д. Основные пробелы, как и ожидалось, были в области планирования и целеполагания, определились проблемы с определением приоритетов в работе, трудности с по работе с «трудными» клиентами, работой с возражениями. Появилась потребность обучения сотрудников основам маркетинга и управленческих навыков.
При анализе текущей ситуации торгового бизнеса мы пришли к выводу, что основными причинами, приведшими торговый бизнес к кризисной ситуации, были:
1. Несовершенная система управления.
2. Ставились только финансовые цели, не было системы целей.
3. Отсутствие маркетинговой стратегии, не была налажена система учета рыночных изменений при разработке и продвижению продукции предприятия. Фактически в течение нескольких лет происходила торговля существующими продуктами на существующих рынках, а при столь быстрых рыночных изменениях и нарастающей конкуренции это является абсолютно нецелесообразным. Если в начале своей деятельности были достаточно высокие экономические показатели, т.к. была слабая конкуренция и пользующийся спросом товар, то уже через некоторое время наметился экономический спад.
4. Происходил отток денежных средств на развитие других направлений деятельности приведший к дефициту финансовых средств в торговом бизнесе и нарастанию кредиторской задолженности.
5. Недостаточная компетенция персонала и несовершенная система стимулирования персонала.
6. Анализ деятельности был основан только на финансовых показателях, что не совсем эффективно, т.к. финансовые показатели отражают только план-факт, которые не говорят о причинно-следственных связях, почему, к примеру, запланированные финансовые показатели не соответствует фактическому? Финансовые показатели организации ориентированы скорее на внутренние проблемы, чем на внешние. Кроме того, финансовые показатели не отражают возможного поведения потребителей и конкурентов в будущем, а, следовательно, не может предупредить о возможных изменениях в отрасли и деловой среде. Они предназначены для «сравнения текущих показателей с предшествующими периодами на основе нормативов, разработанных для внутреннего употребления. На их основе трудно произвести объективное сравнение компании с ее основными конкурентами, хотя такой анализ не менее важен, чем анализ реализации поставленных финансовых целей» - [3 стр.34]. Также только по финансовым показателям невозможно отследить причины возникновения затрат, или «ориентация на текущие результаты деятельности подталкивает менеджеров к манипулированию финансовыми показателями для приукрашивания текущего состояния организации» - [2 стр. 34]. И самое главное финансовые показатели мало, о чем говорят большей части сотрудников компании, поэтому «им трудно уловить связь между результатами своего труда и цифрами в квартальных и ежемесячных отчетах» - [2 стр.33].
В результате можно сказать, что торговый бизнес находится в кризисной ситуации и проведение реструктуризации является единственной возможностью для его «выживания». Все мероприятия должны быть направлены на изменение стратегии бизнеса – это стратегия сокращения деятельности, ликвидации невостребованных товарных групп и концентрации на пользующихся спросом, а также формировании мелкооптовых рыночных ниш. В области кадровой стратегии все усилия должны быть направлены на высвобождение, по результатам оценки, малоэффективных сотрудников и удержании наиболее перспективных, перераспределение среди них функций, ответственности и полномочий (в связи с этим разработка системы обучения и мотивации), оптимизации внутренних бизнес-процессов и внедрению регулярного менеджмента.
3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ТОГОВОГО БИЗНЕСА ГРУППЫ ПРЕДПРИЯТИЙ «РЕМСТРОЙ» В УСЛОВИЯХ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ
Поскольку в настоящее время торговый бизнес приносит убытки, было решено провести реструктуризацию торгового бизнеса, т.е. приведение его в соответствие с требованиями рынка и целям компании.