Согласно новой парадигме стратегии, первопричина будущего бизнес-успеха компании заключается не в непосредственных результатах анализа своего рынка, а в том, что на самом деле «сидит» в головах её менеджеров.
Другими словами, первопричина, или «корень» успеха заключается именно в самой ментальности менеджеров как успешных боевых генералов бизнеса. То есть в способе мышления, посредством которого они реально управляют своей компанией как своеобразным бизнес-войском, которое реально побеждает в соответствующих бизнес-сражениях. Поэтому ключ к успешной конкуренции за будущее, т.е. к обеспечению стратегической конкурентоспособности компании − это теоретическое осмысление и практическое освоение того, как именно через свою ментальность ,какими конкретными средствами, менеджеры компании-лидера заставляют данную компанию «успешно сражаться» на данном конкретном рынке в данное конкретное время. При этом такие менеджеры практически во всех своих «бизнес-сражениях» побеждают сегодня и, что особенно важно, закладывают надёжные основы для аналогичных побед в будущем.
1.2. Стратегические факторы конкурентного преимущества
Конкурентное преимущество фирмы - превосходство, высокая компетентность фирмы в какой-либо области деятельности или в выпуске товара по сравнению с конкурирующими фирмами. Фактор конкурентного преимущества - конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит конкурирующие фирмы. Факторы могут быть тактическими и стратегическими.
Тактический фактор конкурентного преимущества фирмы - конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит или будет превосходить в ближайший период (не более года) конкурирующие фирмы.
Стратегический фактор конкурентного преимущества фирмы - конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она может превзойти конкурирующие фирмы после выполнения в перспективе конкретных условий, определяющих превосходство анализируемого компонента фирмы по сравнению с конкурирующими фирмами. Отдаленность срока реализации стратегического фактора конкурентного преимущества фирмы может быть не менее двух лет. Конкретный срок определяется иерархическим уровнем фактора, сложностью объекта и актуальностью проблемы. Например, срок достижения конкурентного преимущества по какому-либо фактору внешней среды будет больше, чем по фактору внутренней среды, в машиностроении больше, чем в электронной промышленности, сфере услуг и т.д.
Рассмотрим факторы конкурентного преимущества:
1.2.1. Факторы макросреды
От уровня политических, технических, социально-экономических и других факторов развития региона и страны зависит эффективность функционирования фирмы, т.к. она является компонентом региона (страны) как глобальной по отношению к ней системы. Одни факторы макросреды, например, налоговая система, внешнеэкономическая политика и др., влияют на эффективность функционирования фирмы напрямую, другие - косвенно.
Для формирования стратегических факторов конкурентного преимущества фирмы необходимо выполнить огромную работу, включающую:
Имеются и другие классификации факторов макросреды или факторов конкурентного преимущества.
Например, М.Портер выделяет следующие факторы, определяющие конкуренцию в отрасли:
0. соперничество между имеющимися конкурентами.
1. угроза появления новых конкурентов.
2. способность покупателей торговаться.
3. угроза появления товаров и услуг – заменителей.
М.Портер выделяет также пять наиболее типичных новаций, дающих конкурентное преимущество:
1. новые технологии.
2. новые или изменившиеся запросы покупателей.
3. появление нового сегмента рынка.
4. изменение стоимости или наличия компонентов производства.
5. изменение правительственного регулирования.
М.Х.Мескон, М.Альберт и Ф.Хедоури внешнее окружение фирмы делят на две группы:
Одновременно внешняя среда характеризуется:
1. взаимосвязанностью факторов (уровнем силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы).
2. сложностью внешней среды (числом факторов, на которые фирмы обязана реагировать).
3. подвижностью среды (скоростью, с которой происходят изменения в окружении).
4. неопределенностью среды (функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации).
По перечисленным факторам и характеристикам макросреды каждой фирме самостоятельно очень трудно сформулировать стратегические факторы конкурентного преимущества. С целью экономии времени и средств за счет использования эффекта масштаба считаем целесообразным на федеральном и региональном уровнях создать Центры по изучению конкурентных преимуществ страны (региона). Фирма самостоятельно не в состоянии заниматься разработкой стратегических факторов конкурентного преимущества по макросреде.
1.2.2. Факторы инфраструктуры региона
К отраслям инфраструктуры региона относятся:
0. рыночная инфраструктура.
1. мониторинг окружающей природной среды.
2. Здравоохранение.
3. наука и образование.
4. Культура.
5. Торговля.
6. общественное питание.
7. транспорт и связь.
8. пригородное сельское хозяйство.
9. Строительство.
10. жилищно-коммунальное хозяйство.
11. бытовое обслуживание.
12. промышленность.
Уровень развития, стабильность и эффективность функционирования предприятий и учреждений всех перечисленных отраслей инфраструктуры региона, где расположена фирма, оказывает влияние на устойчивость ее работы, прежде всего, через социально-психологические факторы, то есть через степень удовлетворения физиологических, социальных и духовных потребностей населения, через морально-психологический климат в коллективе, здоровье населения.
Очень трудно количественно измерить степень взаимного влияния факторов инфраструктуры региона, где расположена фирма, так как это влияние носит сложный характер. Логическая цепочка здесь следующая. Чем выше уровень развития, стабильность и эффективность работы отраслей инфраструктуры региона, тем выше будет морально-психологический климат в коллективе (нет задержек на транспорте, в магазинах), выше квалификационный уровень работников (высокое качество образования), лучше здоровье работника (хорошо работают все отрасли региона). Чем лучше эти показатели, тем выше отдача фирмы, тем больше будет взносов в местный бюджет. Последний фактор открывает возможность развития региона. И так далее.
Целесообразно также исследовать, какие региональные факторы способствуют более полному удовлетворению физиологических, социальных и духовных потребностей населения или коллектива фирмы.
Стратегические факторы конкурентных преимуществ региона целесообразно формулировать региональным Центрам по изучению конкурентных преимуществ. Информация и рекомендации, разработанные этими Центрами, должны быть открытыми для фирм. Финансирование работ должно осуществляться из местного бюджета, за счет налогов фирм. Фирме, как правило, нецелесообразно самостоятельно разрабатывать мероприятия по реализации стратегических факторов конкурентного преимущества региона. Однако каждая фирма должна иметь эту информацию и учитывать ее при формировании стратегии фирмы. Чем богаче каждая фирма, тем богаче регион, страна.
1.2.3. Факторы микросреды фирмы
Рассмотренные факторы макросреды и инфраструктуры региона оказывают влияние на устойчивость и эффективность функционирования фирмы косвенно, ими фирма сама не имеет возможности управлять. Конечно, чем больше удельный вес фирмы в объеме производства региона или страны, тем больше фирма будет оказывать влияние на эту форму внешней среды и, наоборот, внешняя среда будет оказывать большее влияние на фирму.
Непосредственное прямое влияние на работу фирмы оказывают ее конкуренты, а также предприятия, организации и учреждения, поставляющие фирме ресурсы, информацию, приобретающие у нее товар, оказывающие финансовые и другие прямые услуги.
Мероприятия по реализации стратегических факторов конкурентных преимуществ в области микросреды фирмы должен разрабатывать ее персонал.
ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЯ КОРНЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ
Первоначально определим что же такое корневая компетенция. Т.к. многие авторы трактуют свое определение, приведу сразу несколько вариантов.
Корневая компетенция компании − это особая комбинация трёх факторов:
1. конкурентоспособные (в идеале − уникальные) технологические навыки, которые − как особая технология деятельности применяются в масштабе данной компании при создании её конкретных продуктов.