Выделяют три типа «взаимозависимости».
1. «Патерналистский» тип, который характеризуется близостью, неформальностью взаимоотношений, специфической системой ценностей (коллективистские ценности), сильным социальным контролем, высокой степенью идентификации сотрудников с организацией и высокой централизацией власти.
2. «Бюрократический» тип, его основные черты: доминирование формальных отношений, высокая степень стандартизации организационных процедур, организационный тип контроля, низкая степень идентификации, приоритетность организационных структур, низкая психологическая зависимость субъекта.
3. «Предприимчивый» тип характеризуется автономией и самостоятельностью субъекта деятельности, низкой централизацией власти, экономическим типом контроля, низкой структурированностью, низкой степенью идентификации.
Эти типы взаимозависимости регулируют поведение и деятельность людей в организации. Они напрямую связаны с новыми стратегическими линиями организации, которые зависят от изменений в социальноэкономической сфере. Сегодня возрастает роль «предприимчивого типа», связано это с децентрализацией, деструктурированностью, автономностью. Но нельзя сказать, что тот или иной тип ведет к неуспешности. Для того чтобы данные типы использовать в качестве фактора успешного общения, необходимо их знать, анализировать и учитывать[5].
Таким образом, существует 2 группы факторов, влияющих на качество управленческого общения. Первая группа факторов связана с личностью руководителя. Сюда входят: психологические особенности личности; владение средствами общения; стилевые особенности взаимодействия с другими людьми; адекватное восприятие ситуации и адекватная реакция на нее; умение организовывать пространство общения; владение механизмом взаимопонимания. Другая группа факторов связана с условиями протекания управленческого общения. Она включает следующие механизмы: формальная власть; манипуляция; сотрудничество.
1.3. Коммуникация как основа управленческой связи между руководителем и подчиненными
Управленческое общение — это прежде всего коммуникация, передача информации. Содержание общения в отдельный момент может быть разным: от обсуждения новостей до решения деловых вопросов. В коммуникативном процессе выделяют две основные составляющие: текстовую и личностную. В разных видах управленческой деятельности они представлены в неравной мере.
Существует несколько классификаций видов управленческого общения.
Первая: формальные и неформальные виды управленческого общения. Несмотря на кажущуюся простоту, данная классификация применительно к организации весьма расплывчата, потому что руководитель, даже когда он общается неформально, в глазах своих подчиненных всегда остается руководителем. И в неформальной обстановке, например, на дружеской вечеринке, он всегда остается «первым среди равных». Он и в подобной ситуации пытается определить сильные и слабые стороны своих сотрудников, и они делают то же самое по отношению к шефу, что вполне нормально. Любое его действие будет обсуждаться коллегами и подчиненными, и психологи считают очень хорошим показателем тот факт, если подчиненные раскритикуют не каждое действие руководителя.
Вторая классификация подразделяет виды управленческого общения на индивидуальные и групповые. К индивидуальным видам относятся беседы при приеме на работу, при увольнении, при делегировании, при контроле и т. д.). К групповым — совещания, переговоры, публичные выступления и т. д. Индивидуальные и групповые виды отличаются друг от друга количеством участников, формой организации и проведения и целями.
Третья классификация есть своего рода гибрид двух первых. Ее сторонники выделяют следующие группы управленческого общения:
1) индивидуальные формальные;
2) индивидуальные неформальные;
3) групповые формальные;
4) групповые неформальные. Управленческое общение — это, прежде всего, коммуникация, передача и принятие различного рода сообщений. В процессе коммуникации руководитель использует различные информационные потоки[6].
Информационные потоки — это пути передачи информации, обеспечивающие существование социальной системы (предприятия учреждения), внутри которой они двигаются. Это процессы передачи информации для обеспечения взаимосвязи всех звеньев социальной системы. Существует два вида информационных потоков:
1) горизонтальные — между равными по служебному положению и статусу работниками или группами работников, например, между начальниками отделов;
2) вертикальные — между работниками или группами работников, находящимися на различных уровнях иерархии, например, между начальником и подчиненным.
В свою очередь, вертикальные информационные потоки подразделяются на нисходящие (от руководства к рядовым работникам по иерархии) и восходящие (от нижестоящих работников к вышестоящим).
Каждый вид информационных потоков имеет свои психологические особенности.
Горизонтальные информационные потоки чаще всего имеют неформальный характер. Горизонтальные информационные потоки являются самыми эффективными с коммуникативной точки зрения. В них сохраняется примерно 90% сведений, то есть потеря информации при передаче таким путем минимальна. Объясняется это тем, что людям, находящимся на одном уровне служебной иерархии, психологически легче понять друг друга, ведь они решают однотипные задачи и сталкиваются со сходными проблемами.
Вертикальные нисходящие информационные потоки могут быть и формальными, и неформальными. С точки зрения их коммуникативной эффективности, ситуация выглядит следующим образом: чем больше передаточных звеньев проходит нисходящая информация, тем больше она теряется и изменяется. Идет объективный процесс искажения полученных сведений. В практической работе менеджер должен исходить из того, что каждое передаточное звено «забирает» до 50 % поступающей информации. Парадокс заключается в том, что информация, получаемая сверху, не утаивается, и не искажается кем-то специально или сознательно; просто полноте передачи препятствуют коммуникативные барьеры. При нисходящих информационных потоках наблюдается эффект «испорченного телефона». Содержание информации передается при помощи языка, и при этом частично искажается смысл информации, частично происходит ее потеря. Этот процесс шутливо проиллюстрировал А. Моль в примере передачи указаний по цепочке «капитан — адъютант — сержант — капрал — рядовые солдаты»[7].
Капитан — адъютанту: «Как вы знаете, завтра произойдет солнечное затмение, а это бывает не каждый день. Соберите личный состав в 5 часов утра на плацу, в походной одежде. Они смогут наблюдать это явление, а я дам им необходимые объяснения. Если будет идти дождь, то наблюдать будет нелегко, в таком случае оставьте людей в казарме».
Адъютант — сержанту: «По приказу капитана завтра утром произойдет солнечное затмение в походной одежде. Капитан на плацу даст необходимые объяснения, а это бывает не каждый день. Если будет идти дождь, наблюдать будет нечего, тогда явление состоится в казарме».
Сержант — капралу: «По приказу капитана завтра утром в 5 часов затмение людей в походной одежде. Капитан даст необходимые объяснения насчет этого редкого явления, если будет дождливо, что бывает не каждый день».
Капрал — солдатам: «Завтра, в самую рань, в 5 часов, солнце на плацу произведет затмение капитана в казарме. Если будет дождливо, то это редкое явление состоится в походной одежде, а это бывает не каждый день».
Неорганизованные, неэффективно налаженные нисходящие информационные потоки могут привести к негативным психологическим последствиям:
1) вызвать у подчиненных устойчивое чувство «винтика» — их потребность в уважении, признании не будет удовлетворена;
2) породить слухи, которыми всегда заполняется информационный вакуум;
3) вызвать чувство страха, неуверенности в завтрашнем дне;
4) привести к падению мотивации в работе.
Полная, своевременная и точная информация, то есть хорошо отлаженный и организованный информационный поток, повышает производительность труда на 10-30%.
Вертикальные восходящие информационные потоки крайне редко бывают неформальными. Но искажение информации в таком потоке может достигать 90 %, потому что информация, которая в нем содержится, меньше всего анализируется. Если на предприятии, в фирме или учреждении специально не организован приток идей снизу, значит, возможности для его инновационного развития значительно ограничены. И, наоборот, хорошо налаженный процесс поступления идей от подчиненных в значительной степени повышает эффективность работы предприятия.
Существует несколько способов организовать восходящий информационный поток. Однако главное стратегическое направление состоит не в усилении интенсивности, а в установлении конфиденциальности, потому что неформальная, конфиденциальная информация меньше всего искажается. Для улучшения восходящих потоков используют:
1. Систему действий, обозначаемых термином «политика открытых дверей». Это готовность руководителя любого ранга выслушивать предложения рядовых работников. Девиз такой политики: «Двери моего кабинета всегда для вас открыты». Для упорядочения такого рода контактов используют следующие приемы:
— Установить время встречи («Это очень интересная идея, но я сейчас занят. Заходите ко мне завтра в 14.00 и потолкуем, хорошо?»).
— Использовать письменные формы изложения информации («Мне нравится эта идея. Изложите ее в форме служебной записки или в свободной форме, и тогда мы дадим делу ход. К какому сроку вы сможете это сделать? Отлично, я жду...»).