Менеджер в организации (стр. 5 из 7)

В таблице 3 приведен примерный перечень количественных показателей – критериев оценки результативности труда по некоторым должностям руководителей и специалистов.

Таблица 3

Должности	Перечень показателей – критериев оценки результативности труда
Руководитель организацииУправляющий банком	Прибыль Рост прибыли Оборот капитала Доля на рынке Объем кредитов и их динамика Рентабельность Качество кредитных операций Количество новых клиентов
Линейные руководители (начальники производств, цехов, мастера)	Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре Динамика объема производства Динамика производительности труда Снижение издержек производства Количество рекламаций и их динамика Удельный вес бракованных изделий и их динамика Величина простоев Потери от простоев Коэффициент текучести кадров
Начальник финансового отдела	ПрибыльОборачиваемость оборотных средствУровень сверхнормативных запасов оборотных средств
Руководитель службы управления персоналом	Производительность труда и ее динамикаСнижение нормативной трудоемкости производимой продукцииУдельный вес технически обоснованных нормУровень заработной платы на единицу продукции и его динамикаКоэффициент текучести кадров и его динамикаКоличество вакантных мест
Руководитель службы управления персоналом	Количество претендентов на одно вакантное местоПоказатели по обучению и повышению квалификации персоналаЗатраты на персонал в издержках производства (удельный вес и динамика)
Менеджер по персоналу	Количество вакантных мест в организацииКоличество претендентов на одно вакантное местоКоэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям

На практике при оценке результативности труда руководителей наряду с количественными показателями, т. е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод.

Таким образом, основными направлениями оценки деятельности руководителя являются:

1. Оценка результатов деятельности подчиненного коллектива (набор показателей, характеризующих выполнение норм выработки, количество продукции, сроки выполнения работы, производительности труда);

2. Оценка выполнения функций по руководству коллективом (планирование работы подразделения, подбор, расстановка и подготовка кадров, организация продуктивной деятельности работников, контроль и оценка деятельности подчиненных.

Глава 2. Топ-менеджер как центральное звено управляющей компании

2.1. Топ-менеджер и его роль в компании

Топ-менеджер является центральной фигурой компании. Именно он призван организовывать и успешно продвигать ее бизнес. В качестве топ-менеджеров могут выступать президенты или генеральные директоры, а также руководители управляющей компании в крупных корпорациях или холдингах. Известны случаи, когда компанией управляла команда топ-менеджеров, разделивших между собой полномочия.

Традиционный подход к определению роли топ-менеджера предполагает возложение на него двух основных функций: поиск вариантов организации и ведения бизнеса; обеспечение позиционирования компании на рынке с выбранным вариантом организации и ведения бизнеса. Эти задачи для компании, безусловно, являются важнейшими. Успешно решать их может лишь талантливый и высокообразованный специалист, обладающий опытом работы в профильном для компании бизнесе, а также умеющий создавать команды исполнителей и работать в них. При этом наибольших результатов добиваются топ-менеджеры, мышление которых не ограничено рамками традиционной логики. Изложенное выше можно рассматривать как первую задачу топ-менеджера, для решения которой подбираются специалисты, отвечающие перечисленному комплексу требований.

Существует и вторая задача топ-менеджера, которую можно определить как менее творческую, в отличие от первой, но требующую такого же внимания и привлечения специалистов высокой квалификации. Топ-менеджер должен обеспечивать устойчивость функционирования компании на рынке в выбранной нише и перспективу развития предложенного бизнеса. Цель достигается, когда в бизнесе выполняются обе задачи.

Рисунок 5

Реализовать принцип управления, схематически изображенный на рис. 2, и неформально стать центральным звеном управления компанией топ-менеджер может лишь в условиях использования процессного подхода к управлению.

Итак, топ-менеджер должен сочетать генерирование бизнес-идей и позиционирование компании на рынке с работой по управлению ею. Управление компанией в данном случае позволяет осуществлять обратную связь – оперативно реагировать на быстро меняющуюся ситуацию во внешней среде и в самой компании и при необходимости корректировать стратегию действий топ-менеджера. Без подобной работы топ-менеджера система управления компанией оказывается, по существу, без обратной связи, и эффективное ее функционирование в соответствии с известными постулатами управления невозможно.

Заключение

Менеджер — специалист по управлению производством и обращением товаров, наемный управляющий. Менеджеры организуют работу в организации, руководят производственной деятельностью групп сотрудников организации. В организации он может выполнять различные роли, такие как: главный руководитель, представитель, предприниматель. Для выполнения перечисленных ролей менеджер должен обладать определенными личностно - деловыми качествами, главными из которых являются: профессиональная компетентность, включающая наличие специальных знаний, полученных в соответствующем учебном учреждении, и собственных трудовых навыков, определенный интеллектуальный уровень менеджера и его способность руководить людьми; организаторские способности: коммуникабельность, решительность, уверенность в себе, организованность, самоконтроль, умение влиять на других людей; морально-этическая зрелость, которую определяют: стремление к независимости и опора на собственные силы; стиль общения; стиль взаимодействия; стиль руководства; стремление к успеху; надежность; терпимость; честность и эмоциональная стойкость.

Характер труда менеджеров вытекает из сущности управления как деятельности, направленной на постановку целей и объединение усилий множества людей для их своевременного и эффективного достижения. Менеджеры должны во время выявлять проблемы, владеть методами их решения, иметь четкое представление о том, какие подходы надо применить в каждом конкретном случае.

Всю систему менеджеров принято делить по должностям на три иерархических уровня: менеджеры высшего уровня (президент, директор и т.д.), менеджеры среднего уровня (руководитель отдела, начальник цеха и т.д.), менеджеры низового уровня (бригадир, мастер и т.д.).

К менеджерам высшего уровня относится топ-менеджер. Он является центральной фигурой компании. Именно топ-менеджер призван организовывать и успешно продвигать ее бизнес. В качестве топ-менеджеров могут выступать президенты или генеральные директоры, а также руководители управляющей компании в крупных корпорациях.

В результате опроса, проведенного в июне 2008 года Исследовательским центром портала SuperJob.ru, были выделены главные качества топ-менеджеров: профессионализм, компетентность и интеллект. Их указали 22%, 18% и 16% респондентов соответственно. Опрошенные убеждены, что настоящий топ-менеджер прежде всего должен уметь «чётко и ясно обозначить задачи и организовать работу по их решению», «применять свои знания на практике», а также обладать аналитическим складом ума и широким кругозором.

Менеджеры - это опора организации. От них зависит работа и настрой подчиненных, они в первую очередь должны попытаться учитывать личностные различия людей и не пытаться изменить личность для ее соответствия модели идеального человека. Долгом менеджеров является ответственный подход к своему персоналу, так как именно они дают эмоциональную основу для большинства межличностных отношений сотрудников. Они не должны забывать, что работники, поступающие в организацию, должны приспосабливаться к новой среде и быть удовлетворены своей работой. При приеме на работу менеджеры должны учитывать уровень способностей к повышению квалификации новых сотрудников, что очень важно для дальнейшего развития предприятия.

Список использованной литературы

1. Бубличенко М. (перевод с английского). Суперменеджер: создание успешной команды/Серия «Бизнес-класс». Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 96 с.