Менеджмент в организации ОАО Электросвязь (стр. 6 из 8)

В результате проведения опроса были выявлены замечания абонентов:

-оборудование в автозале АТС-45 работает нестабильно;

-качество предоставляемых услуг не соответствует их стоимости;

-высокая стоимость установки нового номера;

-не правильно устанавливается соединение по району, а в другие районы дозвониться вообще сложно;

-персонал НГЦТ грубый, невнимательный;

-нет защиты от подключений посторонних лиц.

Также абонентами были высказаны следующие пожелания по улучшению обслуживания:

-снизить оплату за телефон;

-уменьшить оплату услуг НГЦТ;

-улучшить работу справочной службы. Увеличить число телефонисток.

-повысить культуру общения (внимательнее относиться к клиенту);

-усилить рекламу. Больше информации о службах сервиса НГЦТ;

-предоставление абоненту полного перечня услуг с подробным их описанием;

-работа бюро ремонта в выходные дни;

-исключить присутствие параллельных разговоров

-более внимательное составление счетов;

-заменить карточные таксофоны жетонными, или снизить стоимость карт;

-замена старых декадно-шаговых АТС на новые электронные;

-замена старого технического оборудования на новое;

-ежемесячный контроля технических и линейно – кабельных сооружений.

2.4 Сравнительный анализ результатов опроса абонентов 2005г. и 2006 г.

Сравнение результатов опроса абонентов 2005 г. и 2006 г. Представлены в диаграммах 3-7.

Рисунок 3 – Результаты ответов на вопрос «Устраивает ли Вас в целом качество работы НГЦТ?»

Рисунок 4- Результаты ответов на вопрос «Устраивает ли Вас обслуживание персоналом НГЦТ?»

Рисунок 5 – ответов на вопрос «Устраивает ли вас работа бюро ремонта?»

Рисунок 6 – Результаты ответов на вопрос «Устраивает ли Вас работа телефонов автоматов?»

Рисунок 7 – Результаты ответов на вопрос «Устраивает ли Вас работа справочно-информационных служб?»

Сравнивая результаты опросов абонентов за два года, можно сделать следующие выводы:

Количество абонентов, полностью удовлетворенных качеством работы НГЦТ снизилось, а частично удовлетворенных и неудовлетворенных увеличилось.

Абоненты считают, что качество работы НГЦТ в целом ухудшилось, хотя возможно, что оно осталось на прежнем уровне при возросших тарифах.

Количество абонентов, полностью удовлетворенных обслуживанием персоналом осталось практически на том же уровне, что и в прошлом году, число частично удовлетворенных возросло, а неудовлетворенных значительно снизилось.

Можно сказать, что в целом обслуживание персоналом улучшилось, благодаря обучению персонала в 2005 г.

Работа бюро ремонта в 2005 г. устраивала большее количество абонентов, чем в 2006 г., увеличилось число абонентов, не обращавшихся в бюро ремонта.

Это может быть обусловлено сокращением персонала бюро ремонта (абоненты утверждают, что теперь ремонт занимает больше времени, чем в 2005 г.).

Число абонентов, которых устраивает работа телефонов-автоматов увеличилось, в то время как число неудовлетворенных снизилось. Причиной этого может быть замена телефонов-автоматов на карточные таксофоны, кроме того, большая часть старых телефонов-автоматов была неисправна.

Учитывая результаты опросов, можно сказать, что работа справочно-информационных служб не изменилась.

Однако по данным результатам нельзя судить об изменении качества в лучшую или в худшую сторону с абсолютной достоверностью, т.к. на результаты опроса мох повлиять объем выборки и то, какие группы респондентов были выбраны для опросов. Кроме того, на ответы респондентов могло повлиять их личное настроение во время проведения опроса.

2.5 SWOT – анализ.

SWOT - анализ предполагает выявление сильных и слабых сторон организации, а также установление возможностей и угроз.

Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT -анализа (таблица 4).

Таким образом, для повышения конкурентных преимуществ НГЦТ необходимы следующие мероприятия: разработка новых услуг; повышение качества предоставляемых услуг; проведение рекламных акций; разработка системы мотивации и премирования работников; разработка целевых тарифных планов; замена устаревшего оборудования на современное; пересмотр организационной структуры управления; выход на рынок мобильной связи, а также регулярное проведение оценки качества предоставляемых услуг

Таблица 4 – матрица SWOT – анализа.

Возможности 1.Разработка системы премирования 2.Внедрение новых услуг 3. Повышение имиджа компании, за счет проведения информационных работ 4. Разработка рекламных мероприятий с утверждением рекламного бюджета. 5.Продажа сопутствующих товаров 6. Быстрый рост рынка. 7. Повышение спроса на услуги	Угрозы 1.Прогрессивный рост количества конкурентов 2.Государственное регулирование цен. 3.Жесткое государственное регулирование тарифов не позволяет окупать капиталовложения. 4.Повышение тарифов до эффективного уровня приведет к отказу абонентов от услуг. 5.Платежеспособные абоненты приобретают сотовые телефоны. 6.Усиление требований к качеству услуг со стороны потребителей.
Сильные стороны 1.Широкий ассортимент услуг электросвязи. 2.Сильная управленческая команда. 3.Квалифицированные кадры. 4.Проведение оценки качества предоставляемых услуг. 5.Устойчивое финансовое положение.	Разработка новых услуг Возможность захвата новых рынков при повышении качества услуг и проведение рекламных акций	Повышение качества предоставляемых услуг Усиление позиций на рынке услуг связи
Слабые стороны 1.Отсутствие материальной заинтересованности работников в результатах своего труда. 2.Отсутствие опыта конкурентной борьбы. 3.Убыточная сеть (не покрывающая затраты на предоставление традиционных услуг) 4. Частично устаревшее оборудование. 5.Нет целевых тарифных планов. 6.Невозможность регулирования и корректировки тарифов на традиционные услуги связи. 7.Отсутствие рекламной политики и стратегии предоставления услуг. 8. Неэффективная организационная структура.	Разработать системы мотивации и премирования работников Разработка целевых тарифных планов Замена устаревшего оборудования на современное Размещение рекламы в СМИ Пересмотр организационной структуры управления	Выход на рынок мобильной связи Регулирование тарифов на дополнительные услуги электронных АТС Регулярное проведение оценки качества предоставляемых услуг

3. Стратегия развития предприятия.

Целью разработки стратегии развития предприятия является выявление основных направлений его эффективного функционирования на основании максимальной реализации существующего научно-технического потенциала во взаимосвязи с внутрипроизводственными резервами и внешней окружающей средой.

Основными задачами формирования стратегии предприятия являются:

- выбор эффективных направлений хозяйственной деятельности, которые необходимо развивать;

- определение размера капитальных вложений и других ресурсов, необходимых для осуществления выбранных направлений хозяйственной деятельности;

- оценка результатов отдачи.

Стратегический план предприятия составляется в такой последовательности:

1. Анализ деловой окружающей внешней и внутренней среды.

2. Определение хозяйственной политики предприятия.

3. Формулировка базовой стратегии и выбор стратегической альтернативы.

4. Формулировка функциональных стратегий: маркетинга, НИОКР, производства, организационных изменений, а также финансовая, социальная и экологическая стратегия.

Стратегический план предприятия состоит из следующих разделов:

1. Цели и направления деятельности;

2. Текущие и долгосрочные задачи;

3. Базовая стратегия;

4. Функциональные стратегии;

5. Описание наиболее важных программ;

6. Описание внешних операций;

7. Объем капитальных вложений и распределение ресурсов;

8. Формулировка резервных стратегий.

При составлении стратегического плана используется следующая информация: объем годовых продаж по группам товаров; годовая прибыль и убытки по структурным подразделениям; годовой объем экспорта и его удельный вес к общему объему продаж; доля рынка; объем ежегодных капитальных вложений; баланс на конец последнего года плана; финансовый план.

Стратегия предприятия разрабатывается на различные периоды времени в зависимости от степени предсказуемости будущего, продолжительности периода внедрения идеи, отраслевой принадлежности предприятия и уровня технической оснащенности (от 3 до 10 лет).

Существуют следующие разновидности базовых стратегий:

· стратегия роста, обосновывающая намерения предприятия увеличивать объем производства, продаж, капитальных вложений и т.п.;