Однако этот метод имеет свои недостатки - проблема размерности и масштабности используемых в интегральном показателе критериев (например, проценты могут делиться на рубли, а некоторые показатели - находиться в различных интервалах).
3. Расчет интегрального показателя в виде суммы отдельных показателей эффективности, взвешенных на определенный показатель значимости. В рамках этого метода те показатели, которые нужно максимизировать, берутся со знаком «+», а показатели, которые необходимо минимизировать – со знаком «-». Недостатки этого метода аналогичны недостаткам предыдущего.
4. Метод, основанный на рейтинговой оценке сравниваемых предприятий. Оценка осуществляется по ряду критериев (направлений оценки): платежеспособность; финансовая устойчивость; рентабельность;деловая активность;качествоуправления.
Отдельно хотелось бы остановиться на оценке качествауправления корпорацией, приобретающей в последние годы особое значение. В настоящее время различными структурами разработаны рейтинги оценки корпоративного управления. Остановимся на двух из них.
Первый продукт такого рода - рейтинг, позволяющий оценить качествоуправления, разработанный известным международным агентством«Standard & Poor's». Методикарейтинга предполагает оценку корпоративного управления по двум компонентам - корпоративное управление в стране в целом и состояние управления в конкретной корпорации.
Наибольший интерес представляет второй компонент. Разработчики, предлагают проводить анализ по четырем параметрам, каждый из которых оценивается от 1 до 10 баллов.
1. Структура собственности.
2. Отношения между финансово заинтересованными лицами.
3. Финансовая прозрачность и раскрытие информации.
4. Деятельность совета директоров
Одновременно с рейтингом корпоративного управления, предложенным «Standard & Poor's», с аналогичным продуктом выступил Институт корпоративного права и управления (ИКПУ). Эта организация была создана недавно и работает в тесном взаимодействии с Ассоциацией по защите прав инвесторов. Рейтинг, присваиваемый ИКПУ, представляет собой оценку состояния корпоративного управления в компании в диапазоне от 1 (самый низкий уровень) до 200 (наивысший уровень) баллов, определяемую на основе следующих параметров: политика компании в области раскрытия информации; структура акционерного капитала; деятельность совета директоров и менеджментакомпании; риски корпоративного управления в компании (размывание капитала,трансфертное ценообразование, вывод активов, реорганизация и т. п.); права акционеров; история корпоративного управлениякомпании.
Возвращаясь к рассматриваемой рейтинговой методике оценки эффективности деятельности корпорации по пяти критериям (платежеспособность, финансовая устойчивость, рентабельность,деловая активность,качествоуправления) следует отметить, что оценка рейтинга по пяти указанным группам показателей проводится на основе балльной оценки с использованием значимости как каждой группы показателей, так и значимости отдельных показателей внутри группы. Для первых четырех групп баллы выставляются по степени отклонения достигнутого уровня показателя от норматива. При суммировании набранных по пяти группам баллов получается рейтинговая оценка корпорации (максимум 100 баллов).
Рейтинговые оценки представляют больший интерес с точки зрения практики, чем предыдущие методы. Однако недостатком метода является субъективность как при оценке значимости отдельных показателей и групп, так и при выставлении баллов. Субъективность устраняется выведением среднего рейтинга на основе оценки нескольких независимых экспертов.
Одна из проблем корпоративного управление – это возможность внутрикорпоративных злоупотреблений и мошенничества. Чем больше корпорация, чем сложнее связи между различными уровнями управления, тем больше возможностей для корпоративного мошенничества. Для минимизации этого риска возможно введение контролирующего органа – штаба - и преобразование функциональной структуры в функционально-штабную. В тех же целях возможно введение горящей линии для рядовых сотрудников компании, с помощью которой они могут сообщать о правонарушениях со стороны топ-менеджмента.
Длинные иерархические связи, затрудненные связи приводят к ухудшению эффективности управления. Для сглаживания отрицательного эффекта возможно введение правил регулярного совещания между различными уровнями управлениями, в том числе с использованием информационных технологий.
Корпорации особенно подвержены изменению внешней среды. Вследствие габаритов организации, она не сможет быстро перестроить производственную деятельность в случае кардинального изменения внешней среды. Поэтому для руководства корпорации очень важно стратегическое планирование и тщательная и регулярная оценка факторов внешней среды.
Для обеспечения стабильности деятельности корпорации возможно формирование особой корпоративной культуры, внутреннего устава и правил деятельности.
Для успешного функционирования и развития организации необходимо большое внимание уделять кадровой политики. Необходима организация системы мотивации персонала, его развития и обучения. Возможно создание систем «выращивания» кадров внутри компании.
Необходимо четкое распределение полномочий. Для разгрузки высшего звена управление необходимо делегирование полномочий и принятий решения на низшие уровни управления. Возможна мотивация персонала к участию в процессе управления.
Для повышения эффективности корпорацией возможна передача некоторых функций на специализированные организации (аутсорсинг). Например, бухгалтерского учета, ведения финансовой отчетности, юридической поддержка, составления бизнес-планов и стратегического анализа деятельности.
Большое значение для повышение эффективности деятельности корпорации необходимо ведение активной инновационной деятельности. В силу крупных размеров компании и ее финансовой устойчивости, холдинг «Sky Group» может позволить себе создание дополнительных структурных подразделений, занимающихся научно-техническими разработками и изысканиями способов автоматизации производственных и управленческих процессов.
Для установления хороших отношений с государственными органами управления холдингу стоит большое внимание уделять выполнению своих обязательств перед государству, соблюдению законодательства, нормативных норм, а также общепринятых мировым экономическим сообществом правил ведения бизнеса, участию в социальных программах и т.д.
Заключение
За более чем полувековую историю существования холдингов в мировой практике была осознана их огромная значимость для развития экономики - «они позволяют реализовать задачи, не решаемые на уровне отдельного предприятия, оптимизировать связи между предприятиями и систему управления».
Холдинговые структуры могут рассматриваться и как результат экономических преобразований, и как средство для дальнейшего их осуществления в условиях транзитивной экономики.
Макроэкономическая стабилизация невозможна и без широкого развития инвестиционной деятельности, при этом именно холдинги способны обеспечивать решение данной проблемы. Холдинговые структуры одновременно ослабляют и позиции теневой экономики, и возможности для государственного вмешательства в рыночные отношения.
Проблема создания качественного нормативно-правового
поля для холдинговых компаний – это актуальная, сложная, но решаемая
задача, требующая принятия единого специального закона и соответствующего пакета поправок к отраслевому законодательству. В представленной курсовой работе были рассмотрены теоретические основы корпоративного управления, а также была разработана модель создания холдинга ООО «SKY GROUP». В него вошли четыре предприятия: ОАО «Аэрофлот», ООО «Синар», ОАО «Эпос» и ООО «Арго». В ходе выполнения этой работы были выполнены основные задачи:
1) рассмотрены понятия, типы, организационные формы корпораций организационные структуры управления корпорацией;
2) рассмотрена организация корпоративного управления в холдинге «Sky Group»;
3) Удалось ознакомиться с механизмом создания холдинга, была построена организационная структура создаваемого предприятия, выявлены основные проблемы деятельности холдинга и даны рекомендации по совершенствованию структуры управления предприятием:
1) одна из проблем корпоративного управление – это возможность внутрикорпоративных злоупотреблений и мошенничества. Для минимизации этого риска возможно введение контролирующего органа – штаба - и преобразование функциональной структуры в функционально-штабную.
2) длинные иерархические связи, затрудненные связи приводят к ухудшению эффективности управления. Для сглаживания отрицательного эффекта возможно введение правил регулярного совещания между различными уровнями управлениями, в том числе с использованием информационных технологий.
3) корпорации особенно подвержены изменению внешней среды. Поэтому для руководства корпорации очень важно стратегическое планирование и тщательная и регулярная оценка факторов внешней среды.