Таким образом, в современной практике не встречаются руководители использующие один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, - в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.
Директор ОАО «МАШ» – человек с большим опытом руководительской работы, который прошел все ступени карьерной лестницы: от ученика в НИИ до высших руководящих постов. При постановке той или иной задачи он ориентируется, в первую очередь, на уровень зрелости исполнителя либо группы исполнителей.
Изучая организационную структуру ОАО «МАШ», требуется отметить, что каждый из сотрудников имеет свой, определенный круг обязанностей и, следовательно, степень ответственности работников тоже различается.
Следует заметить, что на любом предприятии время от времени возникают форс-мажорные обстоятельства, как-то: болезнь кого-либо из служащих, увольнение и пр. В таком случае, до прихода нового сотрудника должностные обязанности распределяются на одного либо нескольких работников.
В отношении остальных сотрудников руководитель организации использует стиль «продавать», т.к. они обладают средним уровнем зрелости, но при этом обладают энтузиазмом и желанием выполнять задачу под свою ответственность.
· некачественный труд и частый брак;
· безынициативность сотрудников;
· неудовлетворительный морально психологический климат в коллективе;
· чрезмерно высокая текучесть кадров;
· низкий уровень исполнительской дисциплины;
· высокая конфликтность между сотрудниками;
· негативное и халатное отношение к труду;
· организационная неразбериха;
· нежелание сотрудников повышать свою квалификацию и совершенствовать свой труд;
· деятельность руководства негативно оценивается персоналом;
· неудовлетворенность работой сотрудников.
Для определения стиля руководства по решетке Блейка-Моутона, был проведен тест, в результате которого можно проследить, какой стиль управления наиболее присущ данной организации.
Профессором Р.Блейком была предложена в качестве методики развития организации "Решетка менеджмента". Р.Блейк исходил из предпосылки, что любой результат достигается в пространстве между двух "силовых" линии - производством и человеком. Первая "силовая" линия ориентирована на выполнение производственных заданий любой ценой, невзирая на персонал. Вторая "силовая" линия направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям.
Наличие противоречия между двумя "силовыми" линиями позволяет построить пространство и выделить пять характерных типов управленческого поведения (рис.7). Введя систему координат, можно каждому типу управленческого поведения присвоить свои координаты. Мы не будем вводить оценочных характеристик типов управления, а ограничимся их описанием. Выводы можно сделать самим.
Внимание к производству
Рис.7. Решетка менеджмента
Порядок работы с тестом:
1. Исходя из собственных предпочтений, руководитель высказывает свое мнение о том, как поступил бы в каждой из описанных ситуаций (табл.2):
всегда - В
часто - Ч
иногда - И
редко - Р
никогда - Н
2. В графе "Обработка результатов" в строках, соответствующих ситуациям, отмеченным знаком (*), были проставлены единицы (1) там, где есть ответы Р или Н.
3. В графе "Обработка результатов" в строках, соответствующих ситуациям, не отмеченным знаком (*), проставлены единицы, где есть ответы В или Ч.
4. Если ситуации 2,4,5,6,8,10,14,16,18 отмечены единицами, эти единицы обведены кружками, просуммированы, сумма проставлена в позицию "Внимание к людям".
5. Просуммированы остальные "единицы, сумма поставлена в позицию "Внимание к производству".
6. Полученную при пересечении точку поставили на графике 1 (см. график 1)
7. Сравниваем полученное значение с классической решеткой Блейка и Моутона (см.рис.7).
Таблица 2
По управленческой решетке Блейка-Моутона
| Ситуация | Вариант ответа | Обработка результатов |
| *Я действую как представитель своего коллектива (1) | В Ч И Р Н | 1 |
| Я предоставляю членам коллектива свободу в выполнении работы (2) | В Ч И Р Н | |
| Я поощряю применение унифицированных приёмов в работе (3) | В Ч И Р Н | 1 |
| Я разрешаю подчинённым решать задачи по их усмотрению (4) | В Ч И Р Н | |
| Я побуждаю членов коллектива к большему напряжению в работе (5) | В Ч И Р Н | 1 |
| Я предоставляю подчинённым возможность делать работу так, как они считают целесообразным (6) | В Ч И Р Н |
| Я поддерживаю высокий темп работы (7) | В Ч И Р Н | 1 |
| Я направляю помыслы людей на выполнение производственных заданий (8) | В Ч И Р Н | |
| Я лично разрешаю конфликты в коллективе (9) | В Ч И Р Н | |
| Я неохотно предоставляю подчинённым свободу действий (10) | В Ч И Р Н | 1 |
| * Я решаю сам, что и как должно быть сделано (11) | В Ч И Р Н | |
| Я уделяю внимание производственным показателям (12) | В Ч И Р Н | 1 |
| Я распределяю поручения исходя только из производственной целесообразности (13) | В Ч И Р Н | |
| Я способствую нововведениям в коллективе (14) | В Ч И Р Н | 1 |
| *Я тщательно планирую работу коллектива (15) | В Ч И Р Н | 1 |
| * Я не объясняю подчинённым свои решения (16) | В Ч И Р Н | |
| * Я стараюсь убедить подчинённых в полезности моих действий (17) | В Ч И Р Н | 1 |
| Я предоставляю подчинённым возможность устанавливать свой режим работы (18) | В Ч И Р Н |
www.profil.ru/back/test
График 1. Обработка результатов.
По результатам проведенного теста и построенному графику видно, что стиль руководства в ОАО «МАШ» - направлен на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников. Консервативный стиль достижения, трудовые результаты средние. Организация во всем старается достичь компромисса, ярко выражено стремление работать надежно, получать стабильный средний результат. Но, как правило, именно это желание спокойно работать не дает возможность использовать целиком имеющиеся в распоряжении ресурсы. "Решетка менеджмента" позволяет оценить результаты такого управления: половина возможного при половинной же заинтересованности в труде. Руководители, чей стиль управления соответствует координате 5.5. на "решетке менеджмента", характеризуются тем, что стараются занять позицию "золотой середины" между методами управления "жестких" и "мягких" управленцев.
Для того чтобы определить присущий организации стиль руководства, можно воспользоваться предлагаемым тестом, оценив содержащиеся в нем утверждения по пятибалльной шкале. Этот тест я предложила пройти своему руководителю.
1. Я всегда указываю подчиненным, что нужно делать.- Да.
2. Я выслушиваю мнения подчиненных. - Да.
3. Я даю возможность подчиненным участвовать в принятии решений.- Нет.
4. Я даю возможность подчиненным действовать самостоятельно. - Нет.
5. Я постоянно объясняю подчиненным, как и что надо делать.- Да.
6. Я обучаю людей умению работать. -Нет.
7. Я совещаюсь с подчиненными.- Нет.
8. Я не мешаю работать подчиненным. - Нет.
9. Я указываю подчиненным, когда нужно выполнять ту или иную работу. Да.
10. Я слежу за успехами подчиненных. -Да.
11. Я поддерживаю инициативы подчиненных. – Нет.
12. Я не вмешиваюсь в процесс определения подчиненными целей работы. – Нет.
13. Я показываю подчиненным, как надо работать. – Нет.
14. Я даю возможность подчиненным участвовать в обсуждении проблемы.- Нет.
15. Я внимательно выслушиваю мнения подчиненных.- Нет.
16. Я вмешиваюсь в дела подчиненных только при крайней необходимости.- Да.
17. Я не интересуюсь мнением подчиненных.- Да.
18. Я принимаю peшeниe сам, если подчиненные не могут прийти к согласию. -Да.
19. Я всегда помогаю подчиненным улаживать разногласия.- Нет.
20. Я считаю, что каждый должен применять свои способности, как хочет.- Нет.