2. Руководитель должен знать наверняка, когда производство переходит от одного жизненного этапа к другому, чтобы суметь быстро перейти от одного вида стратегии к другому.
Теперь я хочу перейти к конкретному рассмотрению каждой стадии.
Стратегия на стадии внедрения в первую очередь должна обосновывать выбор товара и доказывать наличие реальной потребности в нем. Затем менеджер должен определить масштаб производства и рассмотреть все возможные варианты упрощения этого процесса, а также снижения трудоемкости. Далее он должен уделить внимание распределению ресурсов (как материальных, так и трудовых) и поискать возможные гибкие решения для сокращения их потребления. В случае возникновения неожиданных препятствий экономия ресурсов является дополнительной гарантией, поэтому менеджер должен быть абсолютно уверен, что финансовых ресурсов с запасом хватит на период, в который затраты будут превышать получаемый доход.
На стадии роста в первую очередь необходимо заострить внимание на существующем и потенциальном размере рынка одновременно с поиском возможностей расширения круга покупателей. Конкурентная позиция может быть оценена путем анализа дистрибьютерской сети, цен, качества, способности мгновенно реагировать на расширения рыночного потенциала, наличия или отсутствия торгового знака. Менеджер должен точно знать, что при возможном стремительном росте у фирмы хватит ресурсов и наличности для поддержания этого процесса. К примеру, стратегия компании «IBM» на стадии роста только потому имела успех, что тщательным образом были разработаны все возможные варианты развития, в том числе и стремительный рост при повышенном спросе на продукцию.
Так как стадия зрелости характеризуется постоянным объемом производства, поэтому при составлении стратегии основной аспект смешается от расширения доли рынка к усовершенствованию конкурентной позиции, маркетинговым исследованиям, работе по снижению издержек и установлению особых взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Для данной стадии являются возможными наличие внешнего финансирования и перераспределение ресурсов в соответствии с открывающимися новыми возможностями. Ярким примером фирм, у которых стадия зрелости сильно растянута во времени, являются авиалинии.
Эффективность производства на стадии сокращения продаж оптимальна в силу накопленного опыта, поэтому стратегия поведения на этой стадии должна предусматривать максимальное удовлетворение нужд потребителей. Конкурентная позиция на рынке поддерживается через особые отношения с покупателями, высокий уровень маркетинга или преимущества в ценах.
Майкл Портер, профессор экономики и бизнес - стратегии Гарвардского университета, предложил свою схему разработки стратегии, которая была признана многими руководителями еще в 80-е годы. Портер говорил, что производственная стратегия может быть трех видов. Менеджер, прежде чем определить тип стратегии своей фирмы, должен разработать динамику конкурентного развития производственного процесса. Три типа генетической стратегии показаны на рис. 3. [3, С.68].
Менеджеры, применяющие стратегию руководства общими издержками, стараются максимизировать прибыль, сокращая при этом издержки производства в расчете на единицу продукции и удерживая цены на низком уровне. Идея состоит в том, чтобы превзойти конкурентов в количестве продаж, поддерживая низкий уровень инвестиций в производство и обслуживание с применением сберегающих технологий и поддерживанием высокого уровня эффективности.
Принцип низких издержек должен пронизывать всю сферу производства – торговлю, управление, рекламу, исследовательские работы, покупку сырья, а не только процесс производства. Обычно для успеха таким фирмам требуется рынок с широкими возможностями сбыта.
Следуя дифференциальной стратегии, руководители фирм особое внимание уделяют уникальным качествам своей продукции, стараясь выиграть на этом в соревновании с конкурентами. Основой для дифференциации может быть качество, дизайн, особое обслуживание или другие атрибуты. Успехи фирмы позволяют устанавливать довольно высокие цены, при этом увеличивается прибыль в расчете на единицу продукции. Такая позиция удовлетворяет тех покупателей, которые хотят приобрести продукцию, не являющуюся массовой.
Руководители используют целевую стратегию, когда стремятся достичь успеха в производстве довольно специфической продукции. Этот тип стратегии сочетает в себе элементы дифференциальной стратегии и стратегии руководства общими издержками. Узкий профиль производства может рассматриваться в географическом аспекте, количестве реализуемых товаров, особых характеристик потребителя и т.д. одной из причин, по которой теория Портера подверглась нападкам, является его утверждение о том, что каждая фирма следует строго определенной стратегии. В действительности успех является результатом сочетания дифференциальной стратегии и стратегии управления общими издержками.
Стратегия, основанная на делении производств по квадратам матрицы «товар – рынок» (рис. 4)
Этот подход основан на делении предприятий по типам товаров и видам рынков. Используя этот подход при разработке стратегии, можно выбрать один из восьми путей развития.
Этот подход к разработке стратегии используется на производственном уровне и помогает принять решение о том, какую продукцию производить в будущем (ту, что производится сейчас или новую) и какой выбрать рынок. Наиболее известный из восьми путей развития – концентрация текущего производства состоит в сохранении постоянного круга потребителей и реализации им одного и того же ассортимента товаров. Руководители, придерживающиеся этого пути, основывают свою стратегию на трех основных моментах:
1. увеличивать число покупателей.
2. привлекать на свою сторону клиентов конкурентов.
3. привлекать посредников к покупке товаров.
Ярким примером этого типа фирм являются авиакомпании. Их цель состоит в постоянном увеличении числа клиентов, в привлечении внимания клиентов, пользующихся услугами конкурентов. Концентрация – очень популярный способ ведения дел, так как уменьшает риск в коротком периоде, дает преимущество перед конкурентами в наличии производственного быта, репутации и т.д. эти преимущества – результат концентрации на одном продукте, едином рынке, единой технологии на протяжении всего процесса производства.
При осуществлении географического расширения часто используют стратегию развития рынка. Начинают с местного рынка, затем выходят на региональный уровень, а начинают работать в масштабах нации. Данная стратегия также фокусирует внимание на привлечении новых рынков к уже существующему продукту, используя новые каналы распределения, рекламу в различных средствах массовой информации и различные версии основного продукта, адаптированные к другим сегментам рынка. В этом движении от рассылки товаров по почте до национальной сети розничной торговли используется особая система цен для каждой производственной линии.
Стратегия развития товара включает в себя модификации существующих или создание новых, но похожих, товаров, которые могут быть проданы покупателям по уже существующим каналам. Данная стратегия используется чаще всего для того, чтобы увеличить жизненный цикл товара, или для того, чтобы извлечь большие преимущества из репутации и марки товара. Главная идея состоит в том, чтобы привлечь к новому товару клиентов, которые были удовлетворены товарами, выпускаемыми компанией раньше. Эта стратегия является основной у компании «Mc'Donald's» и других систем быстрого питания, следуя которой они постоянно вводят в меню новые блюда, рассчитывая на то, что постоянным клиентам захочется попробовать чего-нибудь новенького.
Другая стратегия, которая используется многими компаниями и как средство для роста, и как средство для обеспечения безопасности дефицитных ресурсов или контроля за каналами распределения, - это стратегия вертикальной интеграции. Существуют два вида данной стратегии.
Регрессионная вертикальная интеграция применяется, когда компания, продолжая заниматься своей основной деятельностью, постепенно охватывает более ранние стадии производственного процесса. Эта стратегия применялась компанией «Anheuser Busch», когда она пыталась обеспечить себе гарантированные и качественные источники дрожжей и ячменя для пивоварения, которым она в то время занималась. В результате компания стала крупнейшим производителем дрожжей в Соединенных Штатах.
Поступательная вертикальная интеграция имеет место, когда компания двигается вверх по цепочке распределения (через инвестиционные и другие виды деятельности) для того, чтобы быть ближе к потребителю своих товаров и услуг. К примеру, компания «Xerox Instruments» экспериментировала с открытием своих собственных магазинов розничной торговли для продажи своих товаров.
Стратегии горизонтальной интеграции следуют фирмы, которые растут за счет приобретения подобных производств, имеющих похожие связи в цепочке производства и маркетинга, то есть, фирм – конкурентов. Такое приобретение обеспечивает доступ к новым рынкам, устраняет некоторых конкурентов или дает фирме возможность достичь большей экономии в масштабных продажах.
Довольно широко распространена эта стратегия среди банков.
Из возможных восьми путей развития остались две стратегии диверсификации. Они наиболее трудны для успешного осуществления, так как требуют от управленческой команды уходить в область, далекую от сферы ее специфических знаний и навыков.