· Может ли компания производить товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?
· Какой доступ компания имеет к новым материалам? Зависит ли она от ограниченного круга поставщиков?
· Является ли оборудование (мощности) компании современным?
· Подвержена ли продукция компании сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению рабочих? Если да, то как можно это исправить?
· Обладает ли компания эффективной системой контроля качества?
· Насколько эффективно спланирован процесс производства и можно ли его улучшить?
Человеческие ресурсы.
Часто источниками проблем в организациях являются люди. Путем тщательного анализа человеческих ресурсов руководство компании сможет выявить слабые зоны и предпринять корректирующие меры.
Культура и образ (имидж) корпорации.
Атмосфера (климат) в организации называется культурой корпорации. Она отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенного типа в фирму и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации – это то впечатление, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует покупателей к приобретению товаров у определенных фирм.
На основе полученных после проведения обследования данных менеджерами определяется профиль компании, который помогает определить, какие возможности и способности есть у фирмы на базе имеющихся в наличии и доступных ресурсов. Профиль компании должен непременно отражать ответ на три вопроса:
· каковы возможности предприятия?
· каковы возможности предприятия в сравнении с возможностями реальных и потенциальных конкурентов?
· как эти возможности позволят заниматься руководству предприятия тем, чем оно желает заниматься?
После проведения внутреннего обследования, разработки профиля компании, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство обязано определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать, и те, а которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде. После приведения внутренних сил и слабостей в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору стратегической альтернативы.
Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии
Данная фаза является своего рода «сердцем» процесса стратегического планирования. Условно я разобью стратегический анализ на четыре шага, но в действительности менеджеры осуществляют каждый шаг по нескольку раз, пытаясь выбрать из множества альтернатив оптимальную стратегию.
Первым шагом на этом этапе является SWOT-анализ.
SWOT – это сочетание первых букв слов strengthness (сильные стороны), weahness (слабые стороны), oportunity (возможность), theat (угроза). Целью анализа является установление приоритетных стратегических областей деятельности предприятия, а также возможных «узких мест» на пути его развития. Вообще, SWOT-анализ позволяет более конкретно выявить и описать проблемы, решение которых впоследствии будет осуществляться посредством выбора и реализации одной из имеющихся у предприятия стратегических альтернатив.
SWOT-анализ охватывает три основных этапа:
· установление возможностей и угроз на основе результатов анализа внешней среды и деятельности предприятия;
· установление сильных и слабых сторон предприятия на основе результатов анализа внутренней среды его деятельности;
· построение сопоставительной матрицы.
Сопоставительная матрица позволяет установить соответствие сильных и слабых сторон предприятия, с одной стороны, и возможностей и угроз развития внешней среды – с другой стороны. Она обеспечивает сжатое и определенное описание основных стратегических проблем, стоящих перед предприятием, а также обеспечивает основу для разработки вариантов их разрешения.
В качестве примера построения SWOT-матрицы я приведу матрицу станкостроительного завода. (пример 1).
После завершения SWOT-анализа менеджер начинает поиск различных стратегий, которым может следовать фирма с целью извлечения максимальной прибыли из имеющихся возможностей. В начале он рассматривает ту стратегию, которой фирма придерживается на данный момент, и проводит «выборочный анализ». На этом этапе он определяет, насколько позволила нынешняя стратегия достичь поставленных перед фирмой целей. В тех случаях, когда действующая стратегия привела к достижению поставленных целей, можно продолжать использовать ее дальше, при этом модернизируя и усовершенствуя ее. Если же выявлено значительное несоответствие между полученными и желаемыми результатами, необходимо искать другие стратегические альтернативы, и, может быть, использовать другие стратегические подходы.
На следующем шаге процесса стратегического планирования менеджеры проводят оценку вариантов стратегий, руководствуясь четырьмя главными критериями:
1. Совместим ли каждый вариант с общими целями, ценностями и миссией организации? И не будет ли эта стратегия требовать значительных отклонений от этих фундаментальных целей (или более того, изменений в них)?
2. Использует ли стратегия ключевые возможности и главные факторы спеха компании?
3. Позволяет ли эта стратегия извлекать преимущества из сильных сторон фирмы и не возлагает ли она слишком больших надежд на те области, которые являются слабым местом?
4. Реальна ли данная стратегия? Если да, то каков риск, что она не будет эффективно работать?
Менеджеры, занимающиеся оценкой альтернативных стратегий, должны пристально изучить каждую стратегию и выяснить, какими конкурентными преимуществами должна обладать фирма, чтобы сделать эту стратегию успешной, а также какова вероятность, что фирма сумеет получить или создать эти конкретные преимущества.
Выбор стратегий обычно тесно связан с оценкой альтернативных стратегий.
Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий.
Стратегической альтернативе ограниченного роста придерживаются большинство организации. Для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Данная стратегия применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Следование этой стратегии – самый легкий, удобный и наименее рискованный способ действия.
Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она заключается в ежегодном значительном повышении уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Ее применяют в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.
Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может происходить путем расширения ассортимента товаров. А внешний рост может происходить в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму – поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, то есть, объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее признанной формой роста является слияние корпораций. Недавнее слияние таких фирм, как «Рено» и «Америкэн Моторс», «Америкэн экспресс» и «Ширсон» являются примерами использования стратегии роста.
Реже всего руководители выбирают стратегию последнего средства или сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. Альтернатива сокращения предполагает несколько вариантов:
· ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации);
· отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);
· сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).
К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.
Стратегии сочетания всех альтернатив придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Эта стратегия объединяет в себе любые из трех перечисленных выше – ограниченного роста, роста и сокращения.
После тщательного рассмотрения и обсуждения имеющихся стратегических альтернатив, руководство выбирает стратегию фирмы. Главной целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.
На стратегический выбор руководителей влияют разнообразные факторы: риск; знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководства при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.
Сам процесс принятия решений обычно происходит таким образом: сначала дается оценка каждой из альтернатив, затем следует период обсуждений и дебатов, заканчивающийся голосованием. Когда руководство фирмы достигнет согласия и примет решение, оно обязано четко и подробно изложить новую стратегию и соответствующие ей долгосрочные цели. Далее можно приступать к внедрению стратегии в деятельность компании.
Как мы видим, стратегическое планирование играет большую роль в процессе управления предприятием. На основе всего вышеизложенного в моей курсовой работе можно сформулировать некоторые практические рекомендации менеджерам.
1. Менеджеры должны убедиться, что процесс стратегического планирования в их организации включает в себя шесть основных видов деятельности: постановку общих целей, проведение анализа внешней среды, анализ ресурсов, выработку и оценку альтернативных стратегий и выбор одной из них, внедрение выработанной стратегии и экспертный стратегический контроль.