Стратегическое планирование в менеджменте (стр. 8 из 8)

2. Важно обозначить ту функциональную единицу, для которой разрабатывается стратегия. Наиболее важная единица – это конкретное подразделение, хотя это и может быть и целая корпорация, отделение, основная производственная линия, сфера на рынке или любая другая организационная группа. Если не уделяется достаточно внимания определению единицы планирования, оно может стать жертвой непонимания, нехватки или отсутствия перспектив или недостатка авторитета.

3. Менеджеры должны ознакомить всех с терминологией стратегического планирования, чтобы каждый использовал такие слова, как «цели», «приемлемый», «стратегия», по назначению. Кроме того, необходимо поставить в известность о концептуальных методах, используемых для создания и оценки альтернативных стратегий.

4. Полная поддержка высшего руководства и его вовлечение в процесс стратегического планирования очень важны для его успеха. Команда менеджеров, занимающихся стратегическим планированием, должна включать специалистов не только в сфере планирования, но и в сфере производства, финансов, маркетинга и оперативного управления.

5. Важно помнить, что персонал планового отдела не разрабатывает стратегические планы. Они лишь помогают менеджерам в процессе планирования. В средних и мелких организациях высшее руководство часто направляет процесс стратегического планирования, соединяя свои усилия с усилиями других менеджеров. Уровень детализации и формализации может быть различен, но процесс планирования аналогичен во всех фирмах, независимо от их размера.

6. Специалисты по финансам, маркетингу и производству должны принимать активное участие в процессе планирования, чтобы план отражал их вклад и они имели ясное понимание роли, которую сыграют их функции во внедрении стратегических решений, которые были приняты.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современный период характеризуется условиями повышенной неопределенности среды деятельности предприятия. Стратегическое планирование позволяет гибко реагировать на данную тенденцию и, более того, извлекать выгоду из новых условий.

Стратегическое планирование заключается в изучении условий деятельности предприятия и определении на этой основе будущих целей и способов их достижения, исходя из принципа обеспечения долгосрочного соответствия между целями предприятия и условиями среды. Определяемый таким образом способ достижения целей называется стратегией. Выбранная стратегия предприятия должна быть согласована с ожидаемыми тенденциями развития среды деятельности, а также с выявленными сильными и слабыми сторонами предприятия. Основной целью при этом является создание долгосрочных преимуществ для компании. Кроме того, разрабатываемая стратегия деятельности имеет и внутреннюю направленность. Она определяет направление развития предприятия для его сотрудников, обеспечивая тем самым единство их действий в процессе достижения поставленных целей.

Любой процесс планирования осуществляется по стандартной схеме, включающей в себя следующие этапы:

1. Анализ (стадия диагностики). На данном этапе определяются факторы, влияющие на последующее принятие управленческого решения. Как правило, выделяют анализ внутренних и внешних влияющих факторов.

2. Принятие решения. На данном этапе формируется список альтернатив решения, из которых на основе определенных критериев выбирается окончательный вариант.

3. Реализация принятого решения и контроль за ее процессом. Данный этап включает в себя меры по подготовке процесса реализации принятого решения. Кроме того, оценивается эффективность процесса реализации решения с точки зрения достижения желаемого результата.

Моя курсовая работа содержит теоретические сведения по самому процессу стратегического планирования и этапам, входящим в него, а также в ней даны некоторые рекомендации по практическому применению.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ АППАРАТ

1. Зайцева О.А, Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов. - М.: Центр, 2000, с. 124-150.
2. Деккер Я. Стратегический маркетинг: теория и практика. - Рима-А, с. 17-172.
3. Портер М. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitions.- N.Y.: Free Press, 1980.
4. Гут В., Тагири Р. Персональные качества и корпоративная стратегия. – Harvard Business Review, 1969.
5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента. - М.: Дело, 2000.
6. Стейнер Д., Майнер Д. Политика менеджмента и стратегии. – N.Y.: Macmillan,1977.
7. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М., 1985.
8. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 1999.
9. Боумэн К., Основы стратегического менеджмента. - М.: 1997.
10. Лорендж П. Стратегическое планирование: An Executive Viewpoint. - Englewood Cliffs, N.J: Prentice-Hall, 1980
11. Паркинсон, Нортког С., Рустомжи М.К., Искусство управления. – Л.: Лениздат, 1992.
12. Стерлин А.Р., Тулин И.В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. Опыт развития и новые явления. – М.: Наука, 1990.

ПРИЛОЖЕНИЕ

ПРИМЕР 1

Пример построения SWOT-матрицы станкостроительного завода.

SWOT-анализ проводился в рамках обсуждения стратегии топ-менеджерами этого завода. В итоге были утверждены следующие решения:

· использовать созданный имидж, базу клиентов для открытия представительств, дилерских организаций, чтобы избежать конкуренции как производитель и начать конкуренцию в качестве продавца;

· сдать в аренду имеющиеся и неиспользуемые площади, благодаря чему будут сокращены затраты и получены дополнительные средства;

· начать освоение новой продукции для избежания конкурентных рисков на текущих рынках;

· привлечь кредиты под концепцию реформирования завода (реформирование системы управления, освоение новой продукции).

Преимущества:

• Продолжительная история завода, известный бренд, большая база клиентов, надежное производство.
• Развитая инфраструктура (огромные площади, железнодорожные пути, собственная энергосистема, собственные обслуживающие производства).
• Новый собственник, имеющий значительные инвестиционные возможности.
• Надежная, выверенная годами технология, позволяющая производить надежную продукцию.

Слабости:

• Устаревшие технологии производства. Несмотря на надежность, имеются серьезные проблемы с материалоемкостью продукции, возможностями настройки.
• Неустойчивое финансовое положение, нехватка оборотных средств, что не позволяет производить продукцию в нужном объеме.
• Низкая квалификация персонала в целом.
• Слабая система управления.

Возможности:

• Хорошие перспективы для продвижения новой продукции, которую можно производить на имеющемся оборудовании, на рынках с невысокой конкуренцией.
• Готовность собственников и менеджмента реформировать структуру управления по образцу западных компаний.

Угрозы:

• Конкуренты строят новый завод на основе более современных технологий, что создаст значительное преимущество их продукции в будущем.
• Возможное появление новых конкурентов — западных производителей с более развитыми технологиями.

Данные вносятся в таблицу.

Расширенная SWOT-матрица
Преимущества		Слабости		Субъекты
Текущий момент	Будущее время	Текущий момент	Будущее время
				Клиенты
				Топ-менеджеры
				Инвесторы, акционеры, собственники
				Персонал
				Поставщики
Возможности		Угрозы		Субъекты
Текущий момент	Будущее время	Текущий момент	Будущее время
				Клиенты
				Топ-менеджеры
				Инвесторы, акционеры, собственники
				Персонал
				Поставщики