Помимо систем оплаты труда, поощряющих индивидуальную производительность, большой популярностью в странах с развитой рыночной экономикой пользуются коллективные системы поощрения или распределения прибыли, обусловленные ростом производительности труда. Они проектируются так, чтобы снизить удельные затраты путем стимулирования более высокой производительности труда без повышения постоянных расходов, связанных с увеличением трудозатрат. В качестве примера таких систем, использующихся чаще остальных можно привести системы Скэнлона, Раккера и «Импрошейр». Все они базируются на принципах и теориях мотивации и ориентированы на работников, получающих повременную заработную плату.
Система Скэнлона базируется на доле совокупных расходов на рабочую силу в объеме реализованной продукции. У большинства компаний, особенно в обрабатывающей промышленности, указанное соотношение (базисный коэффициент) стабильно во времени. Используя базисный коэффициент и объем реализованной продукции за конкретный период, находят допустимые расходы на рабочую силу. Эти расходы сравнивают с фактической заработной платой. Если фактическая зарплата ниже допустимой, то выплачивается премия, которая выполняет две основные функции. Он служит буфером на случай недостатка средств в последующие месяцы. Его используют также в качестве дополнительного поощрения за долговременный рост результативности. В конце года оставшийся резерв распределяется таким же образом, как и месячная премия.
Система Раккера во многом схожа с предыдущей системой. Основное отличие состоит в выборе фондообразующего показателя. В системе Раккера в качестве последнего выступает не объем реализованной продукции, а объем чистой продукции или добавленная стоимость. Это – разница между рыночной стоимостью произведенной продукции и стоимостью сырья, материалов и услуг, потребленных при ее производстве. Эта величина, как правило, берется в среднем за последние три – семь лет. Доля заработной платы в объеме чистой продукции (норма Раккера) также берется средней за ряд лет. Расчеты ведутся аналогично системе Скэнлона, но для получения допустимых расходов на рабочую силу норму Раккера соотносят с чистой продукцией. Премия распределяется в этом случае в соотношении 50 на 50 между компанией и работниками.
Отличие Системы «Импрошейр» от предыдущих систем заключается в том, что выгоды от повышения производительности измеряются не в долларах, а в рабочих часах. Используются нормо-часы и базисные коэффициенты производительности, а для контроля нормативов времени – принцип «потолка» и «выкупа» нормы.
Расчет премий по этой системе начинают с расчетов нормативного времени, требуемого для производства единицы продукции. Оно находится как отношение суммарных затрат времени к величине произведенных единиц продукции. В суммарные затраты времени не входят время на непроизводительные работы (простой, перемещение материалов и т.д.). Норматив времени исчисляется для каждого вида продукции. На основе нормативов времени исчисляют суммарные нормативные трудозатраты на весь объем выпускаемой продукции.
Премия исчисляется на основе базисного коэффициента производительности (БКП), которые находятся как отношение отработанных человеко-часов, включая вспомогательные работы, к суммарным нормативным трудозатратам. БКП представляет собой базисную меру общих трудозатрат на производство единицы продукции.
Важной особенностью системы «Импрошейр» является установление «потолка» производительности – 30% сверх нормы. Постоянное превышение «потолка» ведет к пересмотру норм времени. Однако это служит дестимулятором для работников, так как компания производит «выкуп» нормы в виде единовременной выплаты работникам.
Сегодня мировая практика организации оплаты труда развивается по двум направлениям. Первое – система дифференцированной оплаты труда, реализуемая за счет применения сдельно-премиальной системы оплаты труда, наличия жестких норм выработки. Второе направление организации оплаты труда получило название гибкой системы зарплаты. В ее основе – зависимость заработка от личных качеств и заслуг работника.
Политика предприятия в вопросах оплаты труда должна характеризоваться комплексным подходом. Не случайно в связи с этим зарубежными специалистами введено понятие общего пакета оплаты труда работников, который состоит из нескольких компонентов: основная зарплата (должностной оклад или тарифный заработок), различные виды премий и другие доплаты (переменная часть зарплаты), а также установленные льготы и выплаты социального плана.
3. Анализ состояния и пути совершенствования стимулирования труда
на предприятии
3. 1. Моральное стимулирование персонала
Моральное стимулирование персонала супермаркета «Орджоникидзе, 21» является наиболее экономичным способом стимулирования для предприятия, поскольку существенных затрат на данные мероприятия не требуется.
Отразим в табл. 12 основные направления морального стимулирования трудовой активности персонала супермаркета «Орджоникидзе, 21».
Таблица 12 - Направления морального стимулирования трудовой активности персонала супермаркета «Орджоникидзе, 21» и динамика общей численности задействованных за год, чел.
| Показатель | 2006 г. | 2007 г. | Абсол. изм. |
| привлечение к участию в делах организации (проведение 4 собраний для принятия управленческих решений с привлечением лучших сотрудников) | 22 | 26 | 4 |
| вынесение благодарностей за добросовестный труд | 15 | 20 | 5 |
| критика (при наличии жалоб со стороны коллег, покупателей или иных лиц) | 3 | 7 | 4 |
Таким образом, в результате проведения 4 собраний с целью принятия управленческих решений было привлечено 22 чел. в 2006 г., и 26 чел. в 2007 г.
За 2006-2007 гг. возросло число лиц, которым была вынесена благодарность за добросовестный труд, на 5 чел., в то же время на 4 чел. увеличена численность сотрудников, которым вынесены критические замечания.
Можно отметить, что моральное стимулирование для супермаркета «Орджоникидзе, 21» экономически не обременительно.
Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления стимулированием и мотивацией играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.
В супермаркете «Орджоникидзе, 21» распространены неденежные и денежные виды стимулирования трудовой активности персонала. Рассмотрим их.
В супермаркете «Орджоникидзе, 21» у каждого работника стоят свои задачи, которые необходимо решать в зависимости от сложившейся ситуации. Два важных момента в работе - это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.
Подбор персонала магазина осуществлялся в основном на основе собеседования, при этом большое внимание играли:
- базовое образование работника;
- стаж работы по специальности;
- характеристика с предыдущего места работы.
В аппарат управления принимаются работники с образованием средним профессиональным или высшим. На руководящие должности (директор магазина, товаровед и так далее) принимаются люди имеющие опыт работы в фирме и положительно зарекомендовавших себя на прежней работе.
На должность продавцов принимаются работники со специальным образованием, на низшую категорию продавца - 3, могут приниматься люди без стажа работы, а в дальнейшем они повышают свою квалификацию и аттестуются на более высокие категории 1 и 2.
С целью повышения профессионального мастерства работников массовых специальностей (продавцы), в фирме проводятся учебы силами специалистов фирмы. Желающие самостоятельно повысить квалификацию могут поступать в специальные средние и высшие учебные заведения.
В целях повышения профессионального уровня персонала на предприятии проводятся следующие мероприятия:
- проводятся лекции;
- компьютерные курсы;
- психологические тренинги с продавцами.
Эти возможности роста профессионального мастерства в значительной степени формируют нематериальные мотивы деятельности сотрудников
Для стимулирования персонала им предоставляются следующие льготы:
- добровольное медицинское страхование работников;
- частичная оплата путевок в санатории;
- путевки детям работников в летние лагеря;
- ссуды;
- бесплатное питание.
Отразим в табл. 13 данные по затратам супермаркета «Орджоникидзе, 21», направляемых на материальное неденежное стимулирование трудовой активности.
Данные табл. 13 свидетельствуют, что за 2006-2007 гг. отмечается рост затрат, направляемых на материальное неденежное стимулирование трудовой активности персонала супермаркета «Орджоникидзе, 21», на 109,9 тыс. руб.
В связи с ростом численности персонала затраты по всем статьям имеют тенденцию к росту.
Так, например, затраты на проведение лекций возросли на 9,9 тыс. руб., на психологические тренинги – на 12 тыс. руб., на добровольное медицинское страхование персонала – на 6 тыс. руб.