Стороны конфликта должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Поэтому очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной:
1 установить на ранней стадии взаимоотношения с обеими сторонами;
2 разъяснить свои намерения относительно данной конфликтной ситуации;
3 обеспечить себе поддержку.
Имеется несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким, путем, который приемлем для всех сторон. Это в свою очередь сводит к минимуму или устраняет трудности в осуществлении решений. Важное функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к противостоянию в будущих ситуациях, чреватых конфликтом. Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают мнений, которые могут не понравиться руководителям. Это может повысить качество принимаемых решений, так как позволяет использовать новые идеи и разрабатывать дополнительные альтернативы и критерии их оценки.
В случае уверенности в функциональных последствиях конфликта следует не только избегать, но и провоцировать, создавать условия для его возникновения. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, образуются деструктивные последствия, которые мешают достижению цели. Существуют следующие дисфункциональные последствия конфликта.
1. Неудовлетворенность трудом, и как следствие – рост текучести кадров и снижение производительности труда.
2. Сохранение или усиление враждебных отношений, которые приводят к уменьшению степени сотрудничества в будущем.
3. Чрезмерная преданность своей группе и непродуктивная конкуренция с другими, отрицательно влияющие на эффективность деятельности организации в целом.
4. Представление о другой стороне как о враге и о своих целях как положительных, а о целях другой стороны – как об отрицательных.
5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
6. Смещение акцентов: придание большего значения победе в конфликте, чем решению реальных проблем.
Руководителям не следует считать причиной конфликта только простое различие в характерах. Конечно, это решение может явиться причиной конфликта, но оно является лишь одной из возможных причин возникновения конфликта. Поэтому руководитель должен начать с анализа источников возникновения конфликтной ситуации, а затем использовать соответствующий метод разрешения конфликта.
В основе конфликта часто лежат взаимоотношения между личностями и группами внутри организации или вне нее. В этом случае особое значение приобретают межличностные методы разрешения конфликтов.
Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта, то есть не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Можно сказать, что единственный способ одержать верх в споре – уклониться от него.
Сглаживание. В основе этого стиля поведения лежит убеждение в том, что не стоит выпускать наружу признаки конфликта, потому, что все делают одно дело, стремятся к одной цели, или, что разногласия несущественны. В результате может наступить мир и согласие, но противоречия остаются. Более того, они живут и накапливаются, в результате чего растет вероятность возникновения конфликта в будущем.
Принуждение. В рамках этого стиля преобладает желание добиться принятия своей точки зрения любой ценой. При этом мнение других сторон не учитывается. Лица, применяющие такой стиль влияния на других, используют власть для принуждения.
Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, требующих принятия быстрых решений. Однако при этом может подавляться инициатива подчиненных, создаваться вероятность того, что не все важные факторы будут учтены, поскольку принимается во внимание только одна точка зрения. Кроме того, применение этого стиля может вызвать недовольство, особенно у более молодого и образованного персонала.
Компромисс. Этот стиль заключается в частичном принятии точки зрения другой стороны. Способность к компромиссу оппонентов часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовольствию всех сторон. Вместе с тем, приход к компромиссу на ранних стадиях конфликта, возникающего по поводу принятия важного решения, может помешать найти наиболее эффективный путь решения проблемы. Компромисс недолжен, означать согласия только во избежание конфликта, даже если при этом приходиться отказаться от благоразумных действий.
Решение проблемы. В современной социальной психологии выделяют, как минимум пять возможных путей разрешения конфликтной ситуации. Два из них носят отрицательный характер, но, к сожалению, весьма распространены.
а) Обеспечение выигрыша одной из сторон (чаще всего более слабых уговаривают снять свои претензии). Но даже если проигравшая сторона приняла свое поражение, то это лишь временное снятие напряжения. Либо проигравшие через какое-то время вообще уйдут из организации, либо будут ожидать нового случая или ситуации для возобновления конфликта, наблюдая за противником, набирая на него компромат, чтобы в следующий раз уже не проиграть.
б) Снятие конфликта с помощью лжи, выдумывание несуществующих проблем или несуществующего третьего – врага, который во всем виноват.
Это опасный путь, так как приносит лишь отсрочку, а когда обман будет разоблачен, конфликт легко превращается во всеобщий, направленный против руководства, пошедшего на такой способ разрешения ситуаций; и управлять конфликтом будет почти невозможно.
Существуют так же три пути, которые носят положительный характер и могут привести к успеху.[7]
а) Полное физическое и функциональное разведение участников конфликта. Этот метод разрешения проблемы чаще всего применяется при психологической несовместимости сторон. Но реально он может использоваться лишь в крупных организациях, где имеется возможность такого разделения не терпящих друг друга людей, чтобы они не сталкивались по работе и физически находились в разных помещениях.
б) Внутреннее переструктурирование образа ситуации. Смысл данной меры состоит в изменении внутренней системы ценностей и интересов участников взаимодействия, вследствие чего в их глазах бледнеет сам факт конфликта, и отношения с оппонентами приобретают положительный оттенок. Необходимо помочь людям отличить истинные причины столкновения от внешних поводов, которые иногда выглядят в глазах участников причинами. При этом истинные причины должны быть сняты. Естественно, такая работа сложна, требует помощи квалифицированного психолога, доверительных бесед с ним участников конфликта и коллектива в целом. Но этот путь – наиболее эффективен и укрепляет организацию
в) Разрешение конфликта через конфронтацию – к сотрудничеству. По своему содержанию этот путь близок к предыдущему, но касается не личных, а деловых, социальных или материальных интересов людей. Разрешение таких конфликтов может идти через специально организованную работу по нахождению общих интересов и целей, через сужение зоны разногласий до минимума и заключение договоров о сотрудничестве. Большую роль в разрешении таких конфликтов могут сыграть посредники – опытные руководители и психологи, владеющие навыками ведения переговоров и разрешения споров.
2. Конфликты и их разрешение в ООО «Чайка»
2.1.Общая характеристика предприятия
Объектом моего исследования стала система разрешения конфликтных ситуаций общества с ограниченной ответственностью «Чайка».
Основные цели создания и предмет деятельности предприятия:
1. Торгово-закупочная деятельность.
2. Розничная и оптовая торговля продовольственными и не продовольственными товарами, сельскохозяйственной продукцией и другими видами продукции.
3. Организация товаров народного потребления и продуктов питания.
4. Организация общественного питания.
5. Хранение и транспортировка грузов, оказание иных услуг в области складского и транспортного обслуживания.
6. Выявление иных функций, соответствующих целям деятельности Общества, не противоречащих Уставу и законодательству Российской Федерации.
Лицензируемые виды деятельности Общество осуществляет при наличии соответствующих лицензий.
ООО «Чайка» является обществом с ограниченной ответственностью.
Уставный капитал разделен на доли.
Численность персонала на предприятии определяется штатным расписанием. Штат утвержден в количестве 43 человек с месячным фондом заработной платы 469,8 тыс. руб. На сегодняшний день ООО «Чайка» является прибыльным. В 2007 году предприятие получило прибыль в размере 246778,9 тыс. рублей (см. таблицу 1)
Таблица 1
Показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Чайка» за
2005 – 2007гг.
| Наименование показателей | Сумма, тыс. руб. | ||
| 2007г. | 2006г. | 2005г. | |
| Выручка от реализации Продукции и услуг, без НДС | 7541501,7 | 7031400,6 | 69211126,6 |
| Себестоимость продукции | 7239373,6 | 7044126,5 | 6832934,4 |
| Коммерческие расходы | 20196,3 | 20000,3 | 19871,2 |
| Прибыль от реализации | 281931,8 | 263026,7 | 242613,2 |
| Прочие операционные доходы | 351295,2 | 321331,3 | 303661,7 |
| Прочие операционные расходы | 3981,9 | 3761,7 | 3254,3 |
| Прибыль от финансово- хозяйственной деятельности | 876024,0 | 855004,0 | 832612,3 |
| Прочие внереализационные расходы | 629245,1 | 619231,1 | 617332,3 |
| Финансовый результат | 246778,9 | 235144,9 | 224416,7 |
Как свидетельствуют данные этой таблицы, предприятие получает прибыль от реализации своих товаров, т.е. от основной деятельности.