Совершенствование организационной структуры предприятия в условиях динамического изменения конкурентной (стр. 2 из 16)

Предприятия массового питания должны также быстрее осваивать управление новым стратегическим ресурсом – информацией.

Между тем традиционный управленческий инструментарий стал менее эффективным, если не уже устаревшим. Отсюда необходимость для стран переходного типа быть более осторожными к восприятию того, что происходит в мире, и не копировать отжившее. В центре внимания должны быть новые методы, позволяющие миновать некоторые этапы развития менеджмента и добиться существенного выигрыша во времени. Переход предприятий массового питания к современным методам управления связан с сетевыми организационными структурами.

Первые работы по сетям применительно к вопросам управления организациями связаны с анализом поведения индивидов и значения неформальных связей, которые играют сегодня не последнюю роль в России. В последних разработках рассматриваются влияние межфирменного сотрудничества на стратегию предприятий, а также основы формирования сетей предприятий массового питания.

Сильно иерархизированные оргструктуры уступают место уже сетевым системам, которые отражают связи между элементами внутренней и внешней среды предприятий. Сетизация может привести к двум организационным моделям:

· сетевой структуре крупной компании, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение различных специальных задач. Фирмы в свою очередь могут иметь собственные подразделения, необходимые для производства, но требующие очень высокой специализации. В этом случае сеть является иерархизированной, и крупное предприятие занимает доминирующее положение в деловых операциях, являясь головным заказчиком. Мелкие структуры быстро попадают в зависимость от более мощного партнера, что для них нежелательно. Преимущества крупного предприятия позволяют ему осуществлять контроль не за счет участия в капитале, а через рыночный механизм. Крупные фирмы (предприятие-сеть) подбирают партнеров, отличающихся высокой гибкостью, адаптивностью к меняющимся условиям, творческим потенциалом;

· совокупности (сети) предприятий, близких по размеру, большинство которых самостоятельны (юридически), но поддерживают устойчивость друг друга (в хозяйственном плане), что очень важно для всех. Подобное содружество, действующее часто в пределах одного региона или в рамках одного вида деятельности, повышает конкурентоспособность производимых товаров и услуг. Постоянство связей, которые управляются несколькими ключевыми фирмами, стимулирующими инновационный и коммерческий процессы, упрощает управленческие задачи мелких и средних предприятий – членов сети.[4]

Важный вопрос – о месте сетизации в системе мер стратегического управления. В принципе у предприятий массового питания имеется ограниченное число возможных базовых стратегий развития. До последнего времени даже считалось, что одновременное использование нескольких из них исключается. Однако подобное утверждение опровергает появление гибких производственных систем и спутниковой связи, концепции так называемых сегментов унитарного рынка.

Создание сетевой структуры крупной компании массового питания призвано обеспечить благоприятные условия для высокоэффективного развития (независимо от того экспансия ли это горизонтального типа, вертикальная интеграция или диверсификация), скорее, видимо, стимулирует совместный рост. При этом не очень важно, предполагается проводить инвестиционный проект на национальной территории или за рубежом. Выбор же сетевой организационной структуры становится условием реализации особого типа роста, когда он в прямом понимании слова не предусматривается, поскольку речь идет о кооперационных соглашениях.

Стратегия сетизации сравнима с методами сужения собственной производственной деятельности, когда предприятие перестает само заниматься какими-то видами производства и перепоручает их внешним исполнителям. Подобная стратегия представляется уместной на диверсифицированных госпредприятиях России или некоторых новых частных фирмах, которые могут сконцентрироваться на приоритетных для себя областях специализации, а другие виды деятельности передать внешним исполнителям, справляющимся с ними успешнее, чем внутренние подразделения (например, некоторые предприятия массового питания поручают подрядчикам функции изготовления полуфабриката т.д.).

Сетевые организационные структуры можно построить в рамках стратегии, предполагающей поиск предприятием перспектив создания «продуктов (рынков) технологий», используя партнерские отношения с другими фирмами или образование совместного филиала.

Функционированию в режиме сети дает новые конкурентные преимущества. Стратегическое управление сетями позволяет сократить издержки и повысить доходы, обеспечить быстроту реакции предприятия на изменение конъюнктуры.

В настоящее время многие организации массового питания пытаются проводить децентрализацию, отказываются от некоторых видов деятельности, сокращают персонал и т.д. В этих целях используются, в частности, реинжиниринг, реструктурирование и т.д. Как свидетельствует практика, все эти методы не дают заметного успеха на западных фирмах, если они используются независимо друг от друга. Это следует учесть и российским предприятиям. Их переход на сетевую структуру требует, по нашему мнению, трехмерного подхода, предполагающего использование следующих координируемых друг с другом действий: переосмысление концепции фирмы с соответствующими коррективами стратегических приоритетов, реинжиниринг ее механизма функционирования и структурная перестройка. Только в зоне пересечения трех полей можно искать решения, обеспечивающие эффективность предприятия и, следовательно, его конкуренто и жизнеспособность (Рисунок 1.1). [2]

Рисунок 1.1 Пути перехода к эффективной сетевой организационной структуре

Механизм и формы перехода

Первым этапом движения предприятия массового питания к сетевой структуре должно быть переосмысление ориентиров: кто мы? что делаем? куда идем? куда хотели бы идти?

После определения ориентации возможен анализ механизма функционирования предприятия массового питания. Здесь открывается путь для постепенного перехода к такому типу фирм, которые специализируются только на собственном (индивидуальном) «ноу-хау» с тем, чтобы обеспечить конкурентоспособность на рынке.

Реинжиниринг – одно из последних модных увлечений в мире управления. Предполагается, что он должен революционизировать предприятие на уровне как методов работы, так и достигаемых результатов. За последние три года очень большое число фирм пыталось использовать данный метод для улучшения всех параметров работы. Однако итоги оказались разочаровывающими, что должно насторожить российские предприятия.

По одному из определений реинжиниринг – это метод совершенствования характеристик предприятия, который приводит к радикальным изменениям наряду с такими методами, как стратегическое планирование, управление изменениями, достижение тотального качества и архитектура развития [18]. В данном случае реинжиниринг означает радикальную перестройку на уровне как структуры предприятия, так и его процедур. Процедуру можно рассматривать как совокупность видов деятельности, обеспечивающих производство товара или услуги для определенного клиента или сегмента рынка.

Процедуры являются по своей природе межфункциональными, межотдельскими и даже внутриотдельскими атрибутами деятельности. Предприятие должно проявить новаторский подход, изобретательность для принятия на вооружение революционных по содержанию методов работы на базе новых технологий.

Иногда реинжиниринг связывают с радикальным пересмотром рабочих процедур с целью резкого улучшения таких параметров, как издержки, качество, услуги и оперативность. Речь, следовательно, идет о средстве повышения эффективности организационной структуры.

По другому определению реинжиниринг – это быстрое и радикальное реконструирование стратегических процедур производственного характера (создающих добавленную стоимость) с целью оптимизации рабочих потоков и производительности. [10]

Если считать, что предприятие занимается двумя видами деятельности – основной, создающей добавленную стоимость, и вспомогательной, то целью реинжиниринга является повышение эффективности первого вида и максимально возможное исключение второго – непроизводственных операций. Контрольные функции, хотя и относятся к категории непроизводственных, часто бывают необходимыми для оценки видов деятельности.

Реинжиниринг рабочих процедур требует соответствующей адаптации структур предприятия.

Классические проблемы конструирования структур предприятия связаны со специализацией. Во многих работах 60-х – начала 70-х годов эта тема была хорошо исследована, что позволило создать формализованную модель поэтапного стратегического развития фирмы. Некоторые ученые описывают эволюцию фирм с выделением нескольких крупных этапов.

В начале века предприятие зачастую всецело управлялось собственником. В последующие годы организация отличается по выполняемым функциям: производство, сбыт, финансы, бухгалтерский учет. Затем наступает период создания корпораций, которые концентрируют внимание на вопросах экспансии, отношений с конкурентами, создания новых рынков и продуктов. В этом видятся структуры типа «матрица».