Основные проблемы потребкооперации как социально-ориентированной системы, (стр. 2 из 3)
Функция планирования объективно существовала даже тогда, когда еще не было самой науки об управлении. Планирование нельзя ввести или отменить каким-то юридическим актом, его можно только видоизменить, по-разному оформить. Поэтому и считается эта функция общей, так как она обязательна для любой хозяйственной системы. Изначальной формой планирования были мысленные соображения хозяина. Такую форму планирования можно назвать мечтательной, она чаще всего была скрытой, иногда и явной, но принадлежала только собственнику. Ее недостаток в слабой мотивации других участников управленческого процесса, отсюда малая активность исполнителей, частые конфликты и противоречия.
Постепенно планирование становится функцией в деятельности группы людей управленческого аппарата. Здесь уже одной мечты мало, применяется методика совместного составления прогнозов. Возникают показатели планирования в соответствии со структурой целей, которые можно фиксировать, анализировать, изучать тенденции и явления. Эту форму планирования можно назвать прогнозированием. Недостаток его в слабом научном обосновании, несбалансированности многих показателей между собой.
Стремление к взаимоувязке показателей между уровнями травления и алгоритмами одного уровня привело к возникновению директивного планирования. Директивное планирование в нашей ране применялось широко, так как общегосударственная форма собственности позволяла увязывать экономические показатели одновременно в микро- и макросистемах. Кооперативная форма собственности не препятствовала директивному планированию, показатели общегосударственного народнохозяйственного плана были обязательны для выполнения всеми системами, в том числе и предприятиями потребительской кооперации.
Директивное планирование в советское время дало ряд преимуществ: стали более эффективно использоваться ресурсы, исчезла безработица, ускорилась оборачиваемость оборотных средств. Эта форма планирования позволяла совершенствовать технологию управления, основанную на углублении специализации и кооперировании как предприятий, так и отдельных видов деятельности. Повысилась эффективность хозяйственной деятельности. Однако такая форма планирования не позволяла собственникам потребительских обществ реализовать свои интересы, желания пайщиков было очень трудно заложить в плановых показателях. Значит, стимулирующая роль директивного плана не велика, а сам процесс такого планирования все больше превращался в систему властного принуждения, зачастую вступающую в противоречие с интересами собственников, руководителей и исполнителей.
Другой недостаток директивного планирования в том, что не удалось достигнуть абсолютной пропорциональности и сбалансированности всех показателей плана. Объять необъятное оказалось невозможным. Чем больше проблем предусматривалось для разрешения способом планирования, тем больше происходило нестыковок на предприятиях. Все это порождало неприязненное отношение к директивному планированию.
 |
Рис. 1.1. Основные части стратегического планирования
Иногда возникает другая крайность, которая сдерживает рост эффективности, - это излишки для какого-то определенного процесса. В кооперативных организациях могут быть временно свободные собственные средства, не полностью загруженные здания, сооружения, оборудование, не занимающиеся производительным трудом работники. Искусство руководителей заключается в том, чтобы найти оптимальный вариант для применения всех ресурсов. Излишние материалы, незанятые работники или свободные средства не консервируются, а продолжают вызывать на себя текущие расходы, снижают эффективность.
Одна из особенностей стратегического планирования в потребительской кооперации заключается в том, что члены-пайщики могут лучше, чем кто-то другой, предусмотреть оптимальный вариант формирования и распределения ресурсов, они в многоотраслевом хозяйстве быстрее найдут правильное применение финансовым средствам, товарам, основным средствам и отдельным работникам.
Другой важной частью стратегического планирования кооперативных организаций следует считать адаптацию к внешней среде. Если раньше этому не придавалось значение, так как не было конкурентной борьбы и внешней угрозы, то в настоящее время существует много других организационных структур, способных воспользоваться малейшим промахом, чтобы вытеснить кооперативную организацию из зоны деятельности. Поэтому необходимо планировать и осуществлять маркетинговые исследования на рынке товаров и услуг. Пайщики хотя и являются собственниками потребительских обществ, но являются одновременно и потребителями, им не безразлично, какой ценой дается это потребление. Если конкурент лучше обеспечит их потребности, то они как покупатели начнут отдавать предпочтение ему. В этом тоже одна из особенностей стратегического планирования.
Можно отметить и такую особенность: у кооперативной организации есть возможность несколько смягчить воздействие внешней среды и легче выйти из кризисной ситуации. Объединение в союзы позволяет координировать поддержку друг друга, расширять взаимосвязь, перераспределять ресурсы. Именно для того и создаются потребительские союзы разных уровней, чтобы использовать возможности информирования, координирования и защиты интересов пайщиков в различных органах государственной и муниципальной власти.
Третьей частью планирования следует выделить внутреннюю координацию, включающую в себя создание организационных структур управления. В потребительской кооперации такими подразделениями будут предприятия розничной, оптовой торговли, питания, закупа, производства товаров и т.д. Важной частью организационной структуры является аппарат управления, который формируется исходя из функциональных особенностей самой хозяйственной деятельности.
Как в военном деле можно иметь достаточно вооруженную армию и не достигнуть победы без умелой последовательности взаимодействия частей, так и в хозяйственной деятельности без нужных предприятий и подразделений управленческого аппарата цели достигнуть, невозможно. Своеобразной особенностью потребительской кооперации в стратегическом планировании является возможность создания в значительной степени унифицированных организационных структур на уровне потребительских обществ, союзов.
Четвертая часть стратегического планирования в потребительской кооперации представляет собой осознание стратегий всеми участниками процесса. Вообще в управленческой деятельности стратегические приемы могут быть явными и скрытыми. Скрытые применяются чаще всего на предприятиях с частной формой собственности, где собственнику нужно сохранить коммерческую тайну. В организациях потребительской кооперации все стратегии должны быть явными, а скрытые могут приводить в заблуждение членов-пайщиков и вызывать настороженность и неуверенность в правильности плановых показателей.
Предвидение включает в себя набор мероприятий по разъяснению целей плана и задач, необходимых для выполнения на каждом участке общественной и производственной деятельности, то есть здесь указывается, что необходимо сделать правлению, ревизионной комиссии, руководителям функциональных подразделений и предприятий. Особо важным разделом стратегического предвидения может стать повышение квалификации руководящих кадров, обучение специалистов и работников массовых профессий.
Существуют три источника повышения уровня квалификации кадров: 1) теоретическое обучение, которое расширяет кругозор и позволяет совершенствовать абстрактное мышление людей; 2) обобщение собственного опыта кооперативной организации, анализ проблем и приемов их разрешения; 3) изучение опыта деятельности других потребительских обществ и союзов.
Особенность планирования в потребительской кооперации, вытекающая из стратегического предвидения, заключается в том, что вхождение в союзы позволяет формировать свою систему обобщения опыта, повышения квалификации и обучения работников для различных уровней хозяйственной деятельности. Еще одну особенности можно выделить в том, что осознание стратегий необходимо не только работникам, но и членам-пайщикам. Имея высокую информированность и обладая некоторыми профессиональными знаниями, пайщики делают более правильные выводы о целесообразности именно такого пути развития. Сочетание интересов и усилий пайщиков и работников всегда дает синэргетический эффект, только необходимо правильно построить эту часть стратегического плана.