Применительно к отдельной организации порядок установления целей обычно происходит в следующей последовательности:
1. подробное изложение общих целей, обеспечивающих получение намеченной прибыли;
2. формирование каждой цели для всех крупных сфер деятельности организации;
3. установление количественных характеристик или показателей, по которым можно судить о выполнении поставленных целей;
4. установление нормативов по выполнению работы в подразделениях организации.
Главная цель фирмы - получение определенного объема прибыли - устанавливается в результате критического анализа сильных и слабых сторон деятельности организации с учетом неожиданностей, таящихся в неопределенности внешней обстановки. Для этого, в частности, может быть использован метод построения “дерева целей”, о котором уже говорилось ранее. Основанием “дерева” служат главные стратегические концепции организации. Они последовательно разветвляются, определяя более частные и вместе с тем более конкретные цели для каждого нижестоящего звена управления. Например, если стратегической целью является укрепление положения на рынке, то самой мелкой ветвью “дерева целей” может быть создание где-нибудь за границей конторы, поставляющей данной фирме оборудование. Исходя из этого, каждый менеджер определяет свои конкретные цели. Когда цели сформулированы, создаются условия для оценки работы менеджеров - по успехам в выполнении поставленных задач.
Чем ниже ступени иерархии, тем более конкретными становятся цели по своему характеру, направленности, охватываемому периоду. Вместе с тем каждая конкретная цель для менеджера открывает возможность для его индивидуального творчества, проявления организаторской самостоятельности.
Вновь поставленные цели зачастую требуют перестройки деятельности фирмы, ее структуры. Поставленные цели должны быть конкретны и измеряемы. Это облегчает выработку критериев для оптимизации задач и позволяет оценивать эффективность функционирования систем. Такие цели, как максимизация прибыли или минимизация издержек производства, вполне измеримы. Сложнее обстоит дело с задачами сохранения стабильности, овладения рынком пути выпуска новых видов продукции и т.п. Недостаточная измеряемость формулируемых целей усложняет взаимоувязку всех подсистем для обеспечения выполнения целей.
Для эффективного планирования необходимы:
1. поступление сведений об основных общеэкономических и рыночных условиях, влиянии на рынок самой фирмы и ее конкурентов, о прошлых продажах и прибылях;
2. определение оптимальной структуры производства и оказание услуг в каждый данный момент времени с учетом научно-технического прогресса;
3. оперативный учет наличных ресурсов и гибкое маневрирование ими;
4. установление контроля над выполнением планов и своевременной корректировки в случае необходимости.
Планирование - ответственный и трудный участок работы по организации эффективного управления, т.к. исключительно сложно определить цели, возможности, проблемы и альтернативы, связанные с формулированием целей, окончательным выбором направления деятельности в условиях неопределенности, обусловленной системой рыночного хозяйства, а также сложно реализовать планы из-за изменчивости конъюнктуры и необходимости уточнения и корректировки планов.
При организации системы планирования очень важно определить взаимосвязь задач и шагов по созданию иерархии, предусмотреть систему контроля работы организации и необходимых корректив.
Наилучшая увязка всей совокупности планов, обеспечение единого процесса формирования системы планов, где специфика - долгосрочных, среднесрочных, краткосрочных - достигается благодаря подчинению требованиям обеспечения общей целенаправленности работы управляемого объекта. При этом большое значение имеет система количественных и качественных показателей, применяемых в планировании.
Показатели первого года долгосрочных и среднесрочных планов должны совпадать с показателями краткосрочных планов и бюджетов. Однако показатели последних предельно детализируются. Достижение наилучшей увязки планов требует взаимообусловленной работы менеджеров, участвующих в общем процессе планирования, несмотря на различия в видах планов, в долгосрочных планах большое внимание уделяется финансовой стороне. Вся запланированная деятельность выражается финансовыми характеристиками и отражается в соответствующих документах.
Когда работа по определению стратегических целей всей организации завершена и цели сформулированы, они задаются в конечном итоге в виде агрегированных показателей (таблица 1.1)
Таблица 1.1
Агрегированные показатели стратегических целей организации
| Цели корпорации | |
| 1. | Прибыли. Поддерживать темп роста прибылей до вычета налогов как минимум А% в год. |
| 2. | Продажи. Увеличить суммарный объем продаж минимум на В%. Доля рынка Увеличить на С%. |
| 3. | Доля рынка. Увеличить на С% |
| 4. | Производительность труда. Повысить производительность труда (снизить соотношение суммарной зарплаты к сумме продаж) на D%. |
| 5. | Прибыль на вложенный капитал. Повысить до Е% (после вычета налогов) и поддерживать на этом уровне. |
| 6. | Новые инвестиции. Ожидаемая прибыль от новых капиталовложений должна быть минимум Р% (после вычета налогов). |
| 7. | Новая продукция. Продукция с возрастом менее 5 лет должна составлять минимум 6% общего объема продаж. |
| 8. | Безопасность. Показатели должны позволить войти в десятку лидирующих фирм химической промышленности. |
Это укрупненные стандартные показатели, используемые в системе управления производственной организацией. В среднесрочных планах показатели даются более детализировано под углом зрения выбора средств для выполнения намеченных целей, определяемых долгосрочным планом, и нахождения эффективного использования ресурсов. Исходными данными для среднесрочного (тактического) планирования являются предполагаемый спрос на продукцию, техническая характеристика продукции, бюджетные ограничения и сведения о возможных неожиданных изменениях. Решения, принимаемые в процессе разработки среднесрочных планов, имеют подчиненный характер по отношению к стратегическим решениям и ориентированы на более близкое будущее.
Краткосрочное планирование имеет дело с решением конкретных внутренних проблем, определяет предстоящие действия непосредственно в сфере производства и выделение производственных ресурсов. Решения, принимаемые в ходе краткосрочного планирования, имеют своей целью разработку календарных программ производства и осуществление контроля за их выполнением, управление товарно-материальными запасами, расширение предоставляемого потребителям кредита. Краткосрочное планирование обычно охватывает несколько ближайших недель, а оперативное определяет каждодневную работу организации. Функция краткосрочного планирования заключается в определении детальной последовательности действий, установлении начала и конца всех работ, в перераспределении выполняемых работ при включении в планы новых заказов, в разрешении возникающих конфликтов. От успешного разрешения конфликтов зависит достижение компромисса между экономичностью объема партий выпускаемой продукции, ограниченностью ресурсов, установленными сроками, выравниванием потребностей в рабочей силе и использованием производственных мощностей.
Итак, одним из необходимых условий создания эффективной системы планирования является взаимосогласованное сочетание долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов, наилучшим образом определяющих в совокупности разносрочные задачи фирм, подчиненных выполнению главных целей. Для этого необходимо не только понимание менеджерами предмета планирования, но и наличие у них аналитического инструментария, облегчающего построение планов, их последующую модернизацию и реализацию. Применение современной информационной технологии открыло путь к построению более обоснованных планов, наиболее тесному увязыванию разносторонних планов и действенному контролю над их выполнением.
По истечении определенного периода (обычно года) перспективный план пересматривается и продлевается на величину этого периода.
Непрерывность и гибкость планирования обеспечивается также тем, что фаза исполнения планов рассматривается как непосредственное продолжение фазы их разработки. Теория выдвинула ряд эффективных организационных методов для решения проблемы исполнения планов. Одним из них является метод целевого управления (management by objectives). По этому методу непрерывность и гибкость планирования обеспечиваются рядом систематизированных организационных мероприятий по разработке индивидуальных планов (для каждого менеджера), привязанных к формальному перспективному плану организации. При должной организации процедур согласования целей индивидуальных планов с руководителем и его подчиненными можно пробудить инициативу и значительно повысить интенсивность “генерирования идей”. При этом необходимо постоянное неослабное руководство всей этой деятельностью со стороны высших управляющих, периодический пересмотр индивидуальных планов (более частый, чем пересмотр общих планов), сочетающийся с оценкой исполнения.