Линейные структуры, основанные на вертикальной иерархии, не приспособлены к решению комплексных задач. В них отсутствует штабной орган, который на среднем уровне координировал бы деятельность всех структурных подразделений. Поэтому любой вопрос комплексного характера при такой структуре вынужденно решается на высшем уровне управления.
В линейно-штабной структуре создаются специальные подразделения (штабные службы) при линейных руководителях, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями или исполнителями, а лишь помогают линейному руководителю в выполнении отдельных функций управления силами штата специалистов по отдельным функциям (А, В, С).
В чистом виде линейно-штабная структура включает штабных помощников при высших руководителях.
Создание штабных органов - первый шаг к функциональной специализации в управлении организациями. Практически, однако, штабные подразделения не только выполняют определенные творческие и технические функции по подготовке решений, но их руководители наделяются и некоторыми правами функционального руководства крупными участками деятельности. На этой основе работают такие штабные подразделения на предприятиях, как плановые отделы, бухгалтерии, отделы труда и зарплаты, отделы кадров и др.
Чистая функциональная структура управления основывается на том, что каждый функциональный руководитель обладает всеми правами распорядительства по вопросам, входящим в его компетенцию. Но при этом принцип единства распорядительства нарушался из-за множественности исходящих от разных руководителей распоряжений, обязательных для исполнения в каждом производственном звене.
Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность. Вместо универсальных руководителей, которые должны разбираться в выполнении всех функций управления, появляется аппарат специалистов, компетентных в своей области, имеющих свой штат, отвечающих за порученный участок деятельности.
Однако функциональная дифференциация структуры порождает проблему межфункциональной координации. Способствуя лучшему решению отдельных задач, функциональная дифференциация разрывает управленческий процесс, единый по своей природе. При наличии полномочных руководителей по каждой функции межфункциональная координация деятельности возможна только на самых высших уровнях управления, которые в силу своей перегруженности не всегда способны осуществить такую координацию. При этом ослабляются горизонтальные взаимодействия, особенно на средних и низших уровнях хозяйственной деятельности, возникает необходимость в создании специальных координирующих звеньев.
Недостатки функциональных структур проявляются особенно тогда, когда решаются вопросы перспективного развития организации. Не случайно перспективные планы организаций нередко бывают просто скомпонованы из планов отдельных видов деятельности, причем эти планы слабо скоординированы и интегрированы с позиций общих задач предприятия. В силу того, что руководители функциональных подразделений уделяют слишком много внимания задачам только своей функции, такие подразделения имеют тенденцию к самосохранению даже тогда, когда надобность в них отпадает.
Линейно-функциональная традиционная структура основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления. Такой подход к построению структуры был первым крупным шагом в процессе интеграции разных звеньев управления в единую систему.
Линейно-функциональная структура обеспечивает новое разделение труда; при котором линейные звенья управления призваны принимать решения и командовать, а функциональные - консультировать, информировать, координировать, планировать. При этом связи "руководитель-подчиненный" строятся по иерархической линии таким образом, чтобы каждый работник был подотчетен только одному лицу. Руководители функциональных служб осуществляют свое влияние на производственные и управленческие подразделения, формально не обладая распорядительскими правами.
Различные организационные формы управления в виде структур линейно-функционального типа применяются в зависимости от таких факторов, как цели организации, характер ее продукции и услуг, степень новизны и изменяемости задач, функций, операций, выполняемых организацией, сложность процессов создания продукции и необходимость привлечения специальных знаний, объем деятельности организации и число работающих, территориальное размещение и т.п. Дифференциация системы управления в рамках линейно-функциональной структуры осуществляется по трем основным направлениям:1
1.передача полномочий и ответственности по выполнению отдельных функций или операций процесса управления на низшие ступени;
2.выделение организационных подразделений, специализированных на выполнении отдельных видов управленческой деятельности;
3.децентрализация принятия хозяйственных решений.
Линейное руководство и передача (делегирование) полномочий. Рассматривая тенденции усложнения линейной структуры по вертикали, можно выделить три стадии развития системы:
первая - управление на основе элементарного управленческого акта, когда все элементы процесса управления, начиная от постановки проблем и кончая принятием решений и выработкой управляющего воздействия, выполняются одним линейным руководителем;
вторая - простая передача полномочий и ответственности, когда часть обязанностей руководитель перепоручает своим непосредственным подчиненным, предоставляя им большие или меньшие полномочия и свободу действий и оставляя за собой право принятия ключевых решений и контроля за этими действиями;
третья - иерархическая передача полномочий и ответственности на основе сокращения до разумных пределов числа непосредственных подчиненных, а также подотчетности каждому из них определенного штата работников с одновременной передачей на более низкие ступени управления некоторых прав принятия решений.
На третьей стадии образуется иерархическая структура управления, состоящая из большого количества уровней. На каждом уровне число лиц, подчиненных одному руководителю, ограничивается определенной нормой управляемости.
Центральной фигурой в линейных структурах управления является линейный руководитель. Основная деятельность линейного руководителя в управлении характеризуется следующими чертами.
1. Линейный руководитель на основе указаний, поступающих из вышестоящих инстанций, формулирует цели работы своего подразделения и трансформирует общие цели подразделения в конкретные задачи исполнителей, устанавливает сроки выполнения задач и требования к результатам работы.
2. Он принимает решения по всем вопросам, возникающим в процессе работы подразделения. Причем по вопросам организации работы подразделения он пользуется правом единоличных решений, принимаемых в рамках действующих законов, положений, инструкций, без согласования с вышестоящими инстанциями. По проблемам, которые могут затрагивать интересы других подразделений, решения принимаются только после согласования (докладов, предварительных консультаций и т.п.) с вышестоящим руководством.
3. На всех участках вверенного ему подразделения линейный руководитель организует всю работу по достижению поставленных целей, контролирует и координирует эти действия, распоряжается выделенными подразделению ресурсами.
4. Имея широкие и единоличные права распорядительства, линейный руководитель воздействует на подчиненных с целью достижения целей подразделения. Линейный руководитель имеет право (в отличие от функциональных руководителей) издавать приказы, обязательные к выполнению всеми работниками подразделения. Кроме того, он поощряет и наказывает подчиненных в пределах своих полномочий. В линейно- функциональных структурах распоряжения и указания вышестоящих функциональных органов действительны, если они не противоречат приказам линейного руководителя подразделения.
Возможность для линейного руководителя единолично выполнять все управленческие функции зависит от трех групп факторов: степени сложности труда, вытекающей из содержания данной руководящей должности; индивидуальных качеств работника; организационных условий для эффективного руководства.
В небольшом подразделении существуют достаточные возможности для выполнения руководителем всех функций управления. Однако при росте количества, сложности, разнообразия проблем один руководитель становится не в состоянии осуществлять всю управленческую работу. Обычно возникающие проблемы рассматривают поочередно, в соответствии с их срочностью. В результате решение менее срочных (но зачастую не менее важных) проблем постоянно откладывают. В таких условиях не остается времени на внимательный анализ ситуации, выявление резервов, поиск новых возможностей, заблаговременное определение наилучших направлений развития в ближайшем и отдаленном будущем. Рост разнообразия проблем влечет за собой большие потери времени на работу, предшествующую принятию решений, т.е. на осознание, сбор и анализ необходимой информации. Из-за недостатка времени увеличивается также доля решений, принимаемых руководителем интуитивно. При этом возрастание сложности проблем ведет к тому, что руководителю начинает не хватать специальных знаний для наиболее эффективного решения возникающих задач.