Повышение эффективности работы руководителя может обеспечиваться в таких ситуациях двумя путями: за счет передачи части работы по управлению подчиненным (делегирование ответственности); за счет создания дополнительного штата помощников и специалистов при руководителе. Делегирование ответственности состоит в том, что руководитель передает подчиненным некоторые из своих обязанностей и соответствующие полномочия, сохраняя при этом за собой право окончательного принятия решений, распорядительства, координации, контроля за их работой. Передача полномочий осуществляется с учетом известной однородности обязанностей, а также способностей подчиненных к наиболее эффективному выполнению тех или иных работ.
Вместе с тем при передаче полномочий возрастает риск менее качественного выполнения отдельных работ, использования противоречивых методов и процедур при рассмотрении и решении возникающих проблем разными подчиненными. Кроме того, появляются дополнительные управленческие коммуникации между работниками и их руководителем, который начинает затрачивать много времени на выслушивание отчетов о проделанной работе своих подчиненных и на их инструктаж.
Поэтому решение о целесообразности передачи полномочий должно явиться объектом тщательного организационного анализа, учитывающего как формальные, так и неформальные организационные факторы и связи. Эффективность передачи полномочий зависит от стиля руководства, присущего тому или иному руководителю.
При решении крупных вопросов совершенствования структуры управления. связанных с образованием управленческих подразделений, введением новых должностей и т.п., значительно возрастает роль формальных организационных факторов. При этом особенно важна четкая формулировка целей, обязанностей, ответственности и прав, сформулированных в должностных инструкциях и положениях об отделах, специальных инструктивных руководствах по выполнению тех или иных функций и операций. Особое значение приобретает в этом случае регламентация информации, необходимой для выполнения управленческих функций.
В крупных организациях передача полномочий и ответственности от высших руководителей на низшие уровни осуществляется путем образования новых уровней в структуре управления, что связано с ограниченностью норм управляемости.
Соблюдение норм управляемости обеспечивается за счет того, что вводится дополнительное звено в управленческой иерархии. При этом высшему руководителю подчиняется некоторое число руководителей промежуточного уровня, каждому из которых будет подконтрольно допустимое число подчиненных высшего уровня
Введение руководителей второго уровня освобождает руководителей высшего уровня для решения более важных и долгосрочных вопросов развития всей организации. Кроме того, больше внимания уделяется и руководству рядовыми исполнителями, так как меньшее их число подчиняется каждому из руководителей второго уровня. Вопрос об ограничении нормы управляемости имеет большое практическое значение.
Решение о целесообразном числе уровней в иерархии организационного управления, о количестве подчиненных у каждого руководителя - один из центральных вопросов формирования структуры управления. При анализе сложившихся в организации норм управляемости нельзя делать поспешные выводы. Известны случаи, когда в организациях, функционирующих весьма эффективно, сфера контроля некоторых высших руководителей значительно превышала рассчитанную теоретически оптимальную величину. Возможность возникновения перегрузки высшего руководства зависит от того, действительно ли руководитель осуществляет реальное руководство всеми подразделениями и лицами, которые ему подчинены, сколько времени он уделяет каждому из них, насколько эффективна система коммуникаций и информации о положении дел во вверенных ему подразделениях. Многое зависит от деловых качеств заместителей высшего руководителя и степени их самостоятельности. В ряде случаев подразделения в организации подчиняют высшему руководству лишь из соображений повышения их общего статуса, а реально они не загружают руководителя решением своих вопросов и действуют относительно самостоятельно.
Функциональное руководство и штабные службы в смешанных структурахуправления. В отличие от линейной системы, когда руководитель отвечает за весь объем деятельности вверенного ему подразделения на основе единоначалия, функциональное руководство основано не на общей, а на специализированной ответственности за определенную функцию в организации. Например, заместитель по кадрам функционально руководит всей кадровой работой на предприятии, хотя каждый линейный руководитель проводит большую работу с кадрами. Таких примеров можно привести много.
В основе функционального разделения труда в аппарате управления обычно лежат стадии процесса принятия решений (планирование, контроль, обработка информации и т.п.), стадии производственно-хозяйственного процесса (снабжение, производство, сбыт и т.п.) или элементы производства (продукция, технология и пр.). Необходимость формирования специализированных функциональных подразделений зависит и от многих других факторов, например, от объема работ по выполнению функции, степени ее важности для достижения конечных целей производственных организаций, а также от степени взаимодействия организации с внешней средой, от необходимости постановки новых целей и задач и от наличия квалифицированных кадров. Ключевым вопросом выделения функциональных служб в структуре управления является определение их статуса и взаимоотношений с линейными руководителями.
Если линейный руководитель определяет потребность в осуществлении определенных действий, время, место и конкретных исполнителей этих действий, то роль функциональных руководителей сводится, прежде всего, к определению целесообразных методов и процедуры осуществления этих действий. Именно поэтому специалисты и руководители функциональных подразделений должны обладать, прежде всего, такими качествами, как компетенция в своей области, способность к анализу и независимой оценке процессов и явлений, а также к эффективному доведению своих выводов и рекомендаций до линейных руководителей, обладающих правом действий на основе этих рекомендаций.
Деятельность функциональных руководителей, стоящих во главе соответствующих подразделений, может осуществляться в трех основных формах.
1. В форме методического руководства и консультирования линейных служб по специальным вопросам. Такого рода руководство осуществляется не в форме прямых приказов линейным руководителям или их подчиненным, а в виде рекомендаций на стадии подготовки решений и помощи в том случае, когда решение об осуществлении определенных действий линейными руководителями принято.
2. В форме прямого руководства выполнением функций, которые носят характер обслуживающих по отношению к основному процессу создания продукции и услуг. Типичными примерами такого рода функций являются капитальное строительство, организация быта и хозяйственного обслуживания работников, охрана и т.д.
3. В форме линейного руководства подразделениями, непосредственно включенными в соответствующий функциональный блок, со всеми вытекающими из этого правами и обязанностями.
Параллельное существование в организации линейного и функционального руководства создает определенные проблемы в процессе ее функционирования. С одной стороны, из принципа единства распорядительства вытекает необходимость установления такой формальной организационной структуры, при которой каждый подчиненный получает приказы и распоряжения только от одного руководителя и отчитывается лишь перед ним. С другой стороны, если этот принцип понимать буквально, то работники функциональных служб вообще должны иметь дело только с линейными руководителями.
Формально единственным узаконенным методом воздействия функциональных служб на работников других подразделений является обращение к линейному руководителю соответствующего подразделения с предложением издать приказ или распоряжение, обязательные для работников вверенного ему подразделения. Таким образом могут быть разрешены любые конфликты между функциональными и линейными службами (иногда с привлечением вышестоящих линейных руководителей).
Фактически в процессе функционального руководства широко используются и другие формы и методы воздействия, которые в значительной степени носят неформальный характер. В основе многих воздействий лежит высокая техническая компетенция того или иного работника. Например, рекомендация квалифицированного конструктора и технолога принимается к исполнению в цехе потому, что другие работники просто не в состоянии предложить альтернативы решения возникшей проблемы. Часто воздействие оказывается благодаря более высокому статусу функционального руководителя. Так, указание главного экономиста завода плановику цеха выполняется последним, как правило, без согласования с начальником цеха. Зачастую линейные руководители сами поощряют в своих подразделениях достаточно широкую свободу распорядительства функциональных специалистов по определенным вопросам.
Необходимо учитывать, что любые организационные процедуры, вытекающие из статуса линейных или функциональных руководителей, - это лишь инструмент, применяемый в интересах дела. Формальный механизм издания распоряжений и административных санкций должен дополняться и по возможности заменяться неформальными отношениями, которые носят характер, основанный на взаимном доверии и сотрудничестве между работниками, и составляют основу эффективной структуры управления организацией. В ряде случаев можно уменьшить нагрузку на руководителя путем привлечения квалифицированных специалистов (помощников руководителя). Статус помощника отличается от статуса функционального руководителя тем, что помощник не обладает правом отдавать какие-либо распоряжения и указания от своего имени или через линейных руководителей и не является ответственным за деятельность какого-либо подразделения.