Основными аспектами организационного процесса являются:
1) Взаимоотношения полномочий.
2) Деление организации на подразделения соответственно целям и задачам.
Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.
Делегирование является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими.
Менеджер не может обеспечить себе достаточной гибкости, если он не прибегает к перепоручению работы. Перепоручить, т.е. делегировать работу - значит дать задание кому-то другому, кто успешно справиться с ним.
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Необходимость делегирования обозначена в самом определении. Оно определяет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель должен выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила когда Мэри Паркер Фоллет, - один из классиков менеджмента, - то, что сущность управления заключается в умении "добиваться выполнения работы другими". Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ - обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
ПОЛНОМОЧИЯ - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Полномочия делегируют должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент.
Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.
29. Планирование деятельности организации.
Планирование – один из важнейших факторов функционирования и развития организации в условиях рыночной экономики.
План яв-ся основой организационной деят-ти, представляет фирме четкую программу производственной деят-ти, стратегию развития, позволяет обеспечить согласованность в работе всех составных частей фирмы и взаимосвязи с внешней средой, мотивацию, высокую трудовую активность и мораль работников. Процесс планирования включает в себя 4 этапа:
-Выработку общих целей предприятия;
-Детализацию и конкретизацию целей;
-Определение путей, эк-их и иных ср-в достижения этих целей;
-Контроль за достижением целей.
В зависимости от того или иного признака выделяются различные виды планирования:
1. По степени охвата:
-Общие, охватывающее всю сферу деят-ти фирмы.
-Частное, охватывающее опред-ые сферы деят-ти.
2. По содержанию планирования:
-Стратегическое (поиск новых возможностей).
-Тактическое (создание определенных предпосылок).
-Оперативное (реализация возможностей).
3. По предмету планирования:
-Целевое (определение целей).
-Планирование средств (материальные рес-сы, трудовые рес-сы, финансы).
-Программное (планирование программ произ-ва и сбыта).
-Планирование действий (специальные продажи, многоуровневый маркетинг).
4. По сферам функционирования: планирование произ-ва, планирование сбыта, планирование персонала, расширенное общее планирование.
5. По срокам:
- Краткосрочное планирование (полугодовое, квартальное, месячное, недельное).
- Среднесрочное (на срок от 1 до 5 лет).
- Долгосрочное планирование (на срок от 5 и более лет).
1. С точки зрения структуры управления: общее планирование пред-ия, планирование места строительства предприятия, планирование сфер деят-ти, планирование работы подразделений фирмы.
2. По возможности изменения планов: жесткое и гибкое планирование.
Весь процесс планирования на предприятии делится на 2 стадии: разработка стратегии фирмы (перспективное, стратегическое планирование) и определение тактики (оперативное, тактическое планирование).
Все планы, разрабатываемые в организации, можно классифицировать по двум главным направлениям:
1. Длительность планового периода.
2. Уровень организационного планирования, соответствующим структуре организации.
По длительности планового периода планы подразделяют на :
-Стратегические, ориентированные на длительный период времени (на срок от 5 и более лет).
- Тактические, рассчитаны на среднесрочный период (на срок от 1 до 5 лет).
-Оперативные, связанные с повседневным выполнением задач.
По уровням организационного планирования планы подразделяются следующим образом:
-Разработанные для организации в целом.
-Раз-ые для функциональных подсистем организации.
Раз-ые для самостоятельных произ-ых подразделений (бизнес – ед-ц организации)
30. Управление конфликтами и стрессами.
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.
1. Структурные методы:
-Разъяснение требований к работе - это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт.
-Координационные и интеграционные механизмы - это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов - цепь команд. Общеорганизационные комплексные цели - эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики- направить усилия всех участников на достижение общей цели.
-Структура системы вознаграждений - вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Межличностные стили разрешения конфликтов:
-Уклонение - этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта.
-Сглаживание - при таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все- одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку».
-Принуждение - в рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения.
-Компромисс - этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени.
-Решение проблемы. Данный стиль- признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта: определите проблему в категориях целей, а не решений; после того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон; сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны; создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией; во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.
32.Конфликты и стрессы в организациях.
конфликт- это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения , тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.
Типы конфликтов:
1. Внутри личностный конфликт, может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.
Межличностный конфликт. - это самый распространённый тип конфликта в организациях он проявляется по-разному.
3.Конфликт между личностью и группой, может возникнуть, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы.
4.Межгрупповой конфликт - организация состоит из множества формальных (отдела и подразделения) и неформальных (внутри отдела) групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты.
У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются:
1. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации.
2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы.
3. Различия в целях. Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения.
4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели.