5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово.
6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта.
7. Последствия конфликта.
1. Функциональные последствия.
Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству.
Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.
2. Дисфункциональные последствия.
Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей: неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности; меньшая степень сотрудничества в будущем; сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных; сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами; увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
33. Делегирование полномочий. Централизация и децентрализация власти.
Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, т.к. время и способности руководителя ограничены. Поэтому в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.
Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо рассмотреть связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.
Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Орг-ции, в к-х рук-во высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений наз-ся централизованными.Децентрализов. орг-ции – орг-ции, в к-х полномочия распределены по нижестоящим уровням упр-ния. Хар-ки для определения насколько орг-ция централизована по сравнению с др.: 1) кол-во решений, принимаемых на нижестоящих уровнях упр-ния 2) важность решений 3) последствия решений 4) кол-во контроля за работой подчиненных
«+» централизации: 1) улучшает контроль и координацию специализ. независимых функций 2) позволяет избегать ситуации, при к-х одни отделы орг-ции растут и развиваются за счет других 3) более экономны и легко использовать опыт, знания персонала централ., админ. органа. «+» децентрализации: 1) возможность управлять крупными орг-ями 2) дает право принимать решения тому рук-лю, к-й ближе всего стоит к возникшей проблеме 3) стимулирует инициативу и позволяет личности отождествлять себя с орг-ей 4) помогает подготовки молодого рук-ля к более высоким долж-тям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале карьеры.
34.Ситуационный подход к лидерству.Модель принятия решений рук-ем Врума-Йеттона. Теория жизненного цикла Херси и Бланшара.
Согласно ситуационному подходу в изучении лидерства, в эффективном рук-ве решающую роль играют дополнительные факторы: потребности и личные кач-ва подчиненных, хар-р задания, требования и воздействие среды. Суть этого подхода: существует нек-ый опред-ый характерный набор управленческих ситуаций, тщательно отработав к-ые, можно эф-но управлять организацией. Теоретиками управления были разработаны ситуационные модели.
Ситуационная модель теория жизненого цикла Херси и Бланшара. Согласно этой теории самые эф-ые стили лидерства зависят от зрелости исполнительности. Было выделено 4 стиля лидерства, к-ые соответствуют к-му уровню зрелости исполнителя: давать указания, продажа, участие, делегирование.
Ситуационная модель принятие решений рук-ем, Врума –Йеттона. Данная модель концентрирует внимание на процессе принятия решений. С точки зрения авторов имеется 5 стилей рук-ва, к-ые может использовать рук-ль в зависимости от того в какой степени подчиненный разрешается участвовать в принятии решений. Стили принятия решений:
1. А1, в данном стиле рук-ль сам решает проблему или принимает решение используя имеющееся у него на данный момент информацию.
2. А2, рук-ль получает необходимую информацию у своих подчиненных и затем сам решает проблему.
3. С1, рук-ль излагает проблему индивидуально тем подчиненным кого это касается и выслушивает их идеи и предложения, но не собирает их вместе в одну группу.
4. С2, рук-ль излагает проблему группе своих подчиненных и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения.
5. G5, рук-ль излагает проблему группе подчиненных все вместе они находят и оценивают альтернативы и пытаются достичь согласия касательно выбора альтернативы.
35.Организация, ее виды и структура.
К понятию орг-ия можно подходить с 2 позиций: структурной и поведенческой.
При струк-ом подходе орг-ию рассматривают как способ распр-ия произв-ых обязанностей, и то, каким образом распред-ся полномочия и отв-ть.
При повед-ом подходе в центре нах-ся чел-к со своей способ-тью и мотивацией к труду.
Ф-ция орг-ии предполагает необх-ть план-ия и опр-ия действий, кот нужны для вып-ия той или иной работы, а также необх-ть объединенить эти действия в рамках отдела, подразделения или группы. Это в конечном итоге приводит к образ-ию некой орг. стр-ры.
Орг. стр-ра - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Требования к построению орг. стр-р:
Орг. стр-ра далжна:
1. отражать сод-ие д-ти орг-ии;
2. соотв-ть особ-тям внеш-ей и внутр-ей среды орг-ии;
3. быть оптимальной – рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.
4. быть оперативной – без изменений от принятия до реализации.
5. быть надежной – достоверность передачи информации, без искажений, бесперебойность связи.
6. Экономичность – нужный эффект при наименьших затратах; критерий – соотношение затрат к результату.
7. Гибкость – способность изменятся вместе со внешней средой. Устойчивость – неизменность ее основных свойств при внешнем воздействии, целостность функционирования.
Организационная структура должна обеспечивать максимальную свободу и инициативу каждого служащего в соответствии с его опытом и профессиональной подготовкой. Создавать творческую обстановку, стимулировать выдвижение новых идей, технологий. Система справедливых и щедрых вознаграждений сотрудников. Учитывать личную ответственность руководителя и характер вертикальных коммуникаций между руководителем и трудовым коллективом. Способствовать развитию горизонтальных коммуникаций. Ограничить рост непроизводительных расходов и управленческого аппарата.
36.Групповая динамика и руководство.
Группа – это 2 или большее количество людей которые вступают в такое взаимодействие когда каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других. Организация – объединение нескольких групп. Формальные группы создаются по воле руководства. Их функции – выполнение конкретных задач и достижение конкретных целей. 2 типа формальных групп – руководители и производственные группы. Группа руководителей – руководитель и его непосредственные подчиненные. Лица работающие над одним и тем же заданием составляют рабочую группу. Это социальная группа, общность людей объединенных совместной деятельностью, единством целей и интересов, взаимной ответственностью, отношениями товарищества и взаимопомощи. Классификация: по формам собственности (государственные, частные, смешанные), по характеру деятельности (производственные, торговые, научные, учебные, воинские), по формам связи (контактные, неконтактные), по значимости (первичные, вторичные), времени действия (постоянные, временные).
Причины вступления в формальную организацию (доход, престиж, реализовать свой потенциал). Часто люди не осознают причины вступления в неформальные организации (чувство принадлежности, взаимопомощи, общение, заинтересованности в чем-либо). Влияние неформальных организаций. Социальный контроль за своими членами – укрепление норм, групповых эталонов, приемлемого и неприемлемого поведения; чтобы быть принятым группой личность должна соблюдать эти нормы. Сопротивление переменам в организации ( внедрение новой технологии, расширение производства) пока члены группы усматривают в них опасность для существования группы; его можно ослабить поощряя подчиненных участвовать в принятии решения. Неформальные лидеры – по сути нет серьезных различий средствах применяемых лидерами формальных неформальных организаций.
Факторы определяющие возможность стать лидером неформальной организации: возраст (способствует или препятствует); должность; профессиональная компетентность; расположение рабочего места; отзывчивость; свобода на рабочей зоне; информированность. 2 функции неформального лидера – помощь группе в достижении ее целей, поддержка и укрепление ее существования. Руководитель должен: признать существование неформальной организации, работать с ней и не угрожать ее существованию; знать лидеров и считаться с их мнением; учитывать возможные негативные воздействия на неформальную организацию управленческих решений; разрешить им участвовать в принятии решений чтобы ослабить сопротивление переменам; быстро выдавать точную информацию препятствуя слухам.