Что же делать? Ответим, почти исчерпывающе:
1. Доверять только себе.
2. Контролировать все, что поддается контролю.
3. Пытаться довести до автоматизма любой процесс на предприятии.
4. Установить на предприятии и учиться пользоваться всеми возможностями системы автоматизации управления.
5. Повышать свой уровень экономических и других сопутствующих знаний (см. раздел 2).
6. Искать людей особой породы
7. Воспитывать и учить найденных людей с определением для них чёткой перспективы движения, роста, мотивации и стимулирования.
Существует миф о том, что в России перевелась молодежь этой самой особой породы. Это не так. В России есть молодые программисты, системные администраторы, авиамоделисты, микробиологи, зоологи, выпускники философских факультетов, сотрудники патронажных служб и мужчины - воспитатели детских садов. Все они выбрали профессию явно не с единственной целью - впоследствии получить высокооплачиваемую должность. В России много «захваченной» молодежи. Просто её довольно трудно отыскать. Но, при желании можно и нужно, работать надо.
Однако люди, к сожалению, ещё не всё. Хотя только их труд под грамотным управлением с грамотной организацией работы может дать предприятию то что принято называть конкурентными преимуществами.
Что же представляют собой конкурентные преимущества предприятия в простейшем изложении? Хорошее обслуживание, качественная кухня и приятная атмосфера? - Возможно, и скорей всего, это тоже, но есть ещё и большее. Как объективно оценить все эти факторы? В мире существует две относительно объективные системы оценки класса ресторанов: французская авторитарная система «Мишлен» и американская демократическая система «Загат».
Первая из них - «Красного гида Мишлена» - преследует цель классифицировать рестораны на: «очень хорошие» - 1 звезда Мишлена; «блестящие» - 2 звезды Мишлена; «выдающиеся» - 3 звезды Мишлена. Оценивают класс ресторана некие засекреченные дегустаторы, состоящие на службе шинной компании. Их профессионализм подтвержден и очевиден ели не для всех (равно как имена их безвестны), то уж как минимум для их руководства. При этом на протяжении последних 120 лет, шинный гигант вложил столько денег в продвижение данной системы оценки, что грамотно управляемый пиар сумел таки убедить практически всех в объективности её судейства.
Европейские рестораторы, судимые и, зачастую осужденные (или засуженные?) (не в юридическом смысле) инспекторами французской шинной компании, бросали на алтарь высокой гастрономии все свои сбережения, карьеру, профессиональное благополучие и даже жизни. Приговор инспектора Мишлен, оценивающего качество кухни, качество обслуживания и, главное, - стабильность качества спустя несколько лет вершил судьбу ресторана, всех обитателей во главе с беднягой шеф-поваром. Описание триумфа современного французского буржуазно- гастрономического снобизма очень забавно обыгран в недавно вышедшем на экраны страны мультипликационном фильме «Рататуй».
Вторая система не менее известной четы престарелых американских супругов Загат, гораздо более понятна простому едоку,
посетителю, гостю и обывателю. Все посетители ресторанов США могут зайти на сайт www.zagat.com в Интернете, зарегистрироваться и стать частью сообщества голосующих гостей предприятий. Оценка ресторанов, кафе, баров, клубов, отелей и развлекательных комплексов осуществляется по пятибалльной шкале. В ней, кроме классических критериев оценки, присутствует и весьма резонный - соответствия цены качеству. Система, бесспорно, является всенародной отдушиной несправедливо или справедливо обиженных и оскорбленных посетителей в упомянутых на сайте предприятиях. В то же время, это довольно объективная система народного гастрономического волеизъявления. Люди западного мышления склонны доверять горькому или хорошему опыту сограждан. Поэтому система Загат весьма популярна в США.
Когда судят наши предприятия, невольно на ум приходит риторический вопрос героя бессмертной комедии: «А судьи кто?». Российский гость - натура противоречивая. Российский посетитель - личность тонкой душевной организации. Наш VIP гость может наслаждаться букетом коллекционного вина долины Луары от 1961 года в ресторане «Ностальжи» и уже через три часа увлеченно глушить деревенский самогон на собственной даче где-то на Истре в компании аборигенов - ценителей самобытного напитка.
Люди ходят на предприятия индустрии гостеприимства и развлечений снова и снова, если им там хорошо. Отменная кухня может нивелировать недочеты в обслуживании официанта-новичка. Безупречное обслуживание может сгладить не самое удачное исполнение блюда шеф-поваром. Главное - чтобы людям было комфортно, просто и уютно, как дома. А может лучше, чем дома?
Как добиться уникальных конкурентных преимуществ? - Строить Дом бизнеса. Если бизнесу будет комфортно, то будет комфортно и его гостям. Может ли официант улыбаться естественно и непринужденно, если его не устраивает чай и оклад? Может ли повар готовить с душой, если ему на месяц задержали зарплату или она требует ещё дополнительной подработки?
Как это ни банально, но бизнесу комфортно тогда, когда в нем есть деньги и только присутствие или отсутствие денег в может быть единственным мерилом успешности предприятия. Конкурентные преимущества нужны лишь для того, чтобы гарантировать стабильность позиций предприятия на рынке. О каких преимуществах может быть речь, если касса предприятия пуста? Стоит ли ожидать от наших сотрудников высокой степени заинтересованности в хорошем результате? Вряд ли. Есть ли на предприятии более заинтересованное лицо, чем его акционер?
Выстраивание Дома бизнеса - это модель возведения строения по кирпичику. Это колоссальное сосредоточение воли и упорства, пристальное внимание к мелочам, «профессиональная захваченность», азарт в достижении цели и трезвая самокритичность.
Тяжелый путь управленца в условиях повышенной конкуренции - это путь джедая. На вершине этого пути - не звезды Мишлена и не галочки Загата. На вершине пути - комфортные условия для бизнеса. А бизнесу комфортно только тогда, когда в нем есть деньги. Они будут, если этот дом грамотно построить и поддерживать в хорошем «жилом» состоянии.