Система Іпрошеар основана на преміюванні працівників за економію робочого часу (в людино-годинах), котрий витрачається на випуск заданого обсягу продукції.
Основними умовами ефективності застосування системи участі в розподілі прибутку є:
1 участь у розподілі прибутків не ефективна, якщо не доповнюється залученням працівників до управління, до процесу прийняття рішень, до пошуку шляхів удосконалення виробництва, бо це не спосіб платити працівникам, скільки спосіб управляти процесом праці;
2 визначення розміру премій має базуватися на таких показниках, на котрі працівники зможуть реально впливати;
3 робітники обов’язково повинні брати участь в розробці систем участі в прибутках.
Соціальні програми. В останній час пільги та соціальні виплати перестали носити характер тимчасових та додаткових й перетворились на життєву необхідність не тільки для працівників, а й для їх родин. Перелік пільг, що надаються робітникам досить великий: оплачені святкові дні, відпустки, дні тимчасової непрацездатності, час перерви на відпочинок та обідньої перерви, медичне страхування на підприємстві, додаткове пенсійне страхування, страхування від нещасних випадків та тривалої непрацездатності, безкоштовна стоянка для автомобілів та допомога в підвищенні освіти та перепідготовці, купівля робітниками акцій та користування об’єктами розваг і відпочинку. Зараз в нашу країну дійшла американська система пільг з принципом „кафетерію”, тобто працівник має змогу самостійно вибрати пакет необхідних йому пільг.
Проте слід зауважити, що так званий метод „кнута и пряника” існує вже досить давно і з плином часу трансформувався в систему найпростіших економічних та адміністративних стимулів та санкцій. Але він підтверджує свою ефективність лише за умови достатньо низької змістовності праці, авторитарних стилях керівництва та неможливості (з різних причин) знайти собі інше місце роботи. З появою теорії підсвідомого З. Фрейда та робіт Е. Мейо управління взяло на озброєння психологічні методи впливу на працівників. Основна причина – поява на передньому плані у робітника нематеріальних (вторинних чи психологічних) мотивів діяльності та потреб у самокерівництві, задоволенні працею, визнанні і т.д.
Одна з найвагоміших теорій, що покладена в основу мотиваційної політики багатьох підприємств, є піраміда потреб Маслоу, котрий виділив п’ять основних ступіней задоволення потреб, кожний наступний з котрих виникає за умови задоволення попереднього. Отже цими складовими (потребами) є: фізіологічні – в їжі, воді, помешканні, відпочинку і т.д.; в безпеці та впевненості в майбутньому; соціальні – в приналежності до чогось, соціальній взаємодії; в повазі; в самовираженні – в реалізації свого потенціалу, особистісному рості. Але ця теорія має і свої недоліки – для того, щоб більш високий рівень потреб почав впливати на людину, не обов’язкове повне задоволення потреб нижчого рівня, так як поведінка людини стимулюється не однією активною потребою; такої структури не існує в чистому вигляді; модель не враховує індивідуальні відмінності людей; не врахований процес відновлення потреб з часом.
Модель Врума побудована на припущенні, що усвідомлення потреб та інтенсивності мотивації через них викликає поведінку людини, що визначається наступними моментами: оцінкою людини результатів поведінки; рівнем його впевненості, що ця поведінка призведе до бажаного результату; очікуванням – особистісною оцінкою настання бажаного результату певних дій. Складові моделі зв’язку: затрати праці – результат (а), результат – винагорода (б), та валентність (в), (степінь відносного задоволення результатом). Формула мотивації: М = (а)*(б)*(в). Але ця теорія не повністю враховує індивідуальні особливості людей та організацій, не визначена практична сторона застосування модем.
Модель МакКлеланда-Аткінсона – структура потреб вищого порядку. Її складовими є: потреба у владі – бажання впливати на інших, що знаходиться між потребою в повазі та потребою в самовиразі; потреба в успіху – прагнення довести роботу до успішного кінця; потреба в приналежності – прагнення до спілкування, приналежності, допомоги іншим. Але модель не забезпечує задоволення потреб нижчого рівня та не враховує індивідуальні потреби кожного робітника.
Теорія справедливості, котра полягає в тому, що люди суб’єктивно визначають відношення отриманої винагороди до затрачених зусиль та винагородою інших людей тієї ж посади. Це призводить до психологічного дискомфорту для працівника, вирішити котрий можна тільки підвищуючи рівень винагороди або знижуючи затрачені зусилля. До тих пір, поки люди не визначать свою винагороду як справедливу вони будуть знижувати ефективність та якість своєї праці. Недоліки полягають у тому, що визначення справедливості винагороди – суб’єктивний процес як з боку працівника, так і з боку керівника, котрий майже не піддається узгодженню, крім того модель спирається тільки на задоволення потреб різних рангів за допомогою грошей, що не є виправданим в сучасній діяльності.
Найбільш сучасною з усіх концепцій та теорій мотивації є концепція організаційного росту Літвіна-Срингера, розроблена на основі теорії МакКлеланда та теорії поля (табл. 2). Вона демонструє як різноманітний організаційний клімат впливає на розвиток потреб людей в успіху, владі та визнанні, а також встановлює причинно-наслідкові зв’язки між поведінкою
керівника та підлеглого.
Таблиця 2.
Вплив факторів психологічного клімату в організації на потреби працівника
| Факторипсихологічногокліматуворганізації | Вищі потреби співробітника (як рядового співробітника так і керівника) | ||
| в успіху | у владі | у визнанні | |
| Структурні обмеження відповідальність Теплота відносин підтримка Винагорода Конфлікт Стандарти роботи Престиж Ризик | Знижують Збільшує Не відбивається Збільшує Збільшує Збільшує Збільшують Не відбивається Збільшує | Збільшують Збільшує Не відбивається Не відбивається Не відбивається Збільшує Не відбивається Знижує Не відбивається | Знижують Не відбивається Збільшує Збільшує Збільшує Знижує Не відбивається Збільшує Не відбивається |
Комплексне застосування на практиці цієї моделі разом з іншими допоможе керівнику обрати свою систему підтримки мотивації робітників, визначити вплив свого стилю й методів управління на їхню мотивацію і в кінцевому результаті на результати роботи організації в цілому.
Особливим видом мотивації є мотивація групи, котра частково співпадає з мотивацією працівника. Мотиви групи можна ранжувати по степені їх інтенсивності, поклавши в основу теорію Маслоу (табл. 3).
Таблиця 3.
Порівняння індивідуальної та групової мотивації.
| Індивідуальна мотивація | № | Групова мотивація |
| Ціль самовираження | 5 | Спільна ціль |
| Положення, престиж, гордість | 4 | Гордість за колектив, груповий егоїзм, прагнення до перемоги в конкуренції |
| Прагнення до контактів, комунікації, спілкування рівного з рівним | 3 | Груповий дух, групова ненависть, групові нахили, солідарність |
| Прагнення до безпеки, захисту від ризику | 2 | Формування колективу |
| Фізіологічні потреби: спрага, голод, дихання, одяг і т.д. | 1 | Збіг інтересів, тиск, вторинні групи |
Для посилення групової моралі рекомендують використовувати п’ять правил:
1 допомогти групі пережити спільний успіх;
2 укріпити довіру членів групи один до одного і перш за все до її лідера;
3 культивувати почуття приналежності до групи, активно залучати членів групи до спільно групових заходів;
4 приналежність до групи повинна надавати радість та відповідати прагненню до престижу;
5 корисно підтримувати віру в реальність цілей, що стоять перед групою.
2.2. Оцінювання діяльності трудового колективу
Оцінка персоналу. Ефективна оцінка персоналу має дуже велике значення, надаючи собою основу для багатьох процедур: прийому на роботу, внутрішні переміщення, висунення на підвищення, винагороду, моральне стимулювання, тощо.
Процедура оцінки класифікується по таких ознаках:
1. По об’єкту оцінювання:
1 діяльність (важкість, ефективність, якість, відношення виконавців);
2 досягнення цілей, кількісного та якісного результату, індивідуальний вклад та вклад у загальні підсумки підрозділу чи організації в цілому;
3 наявність у працівника тих чи інших якостей (знань, навичок, рис характеру), ступінь їх вираженості.
2. По джерелах даних, на яких базується оцінка:
1 документи (автобіографія, резюме, характеристика, перевірочний твір);
2 результати кадрових співбесід;
3 дані загального та спеціального тестування;
4 підсумки про участь у дискусіях;
5 звіти про виконання виробничих завдань;
6 графологічна та фізіономічна експертиза;
7 астрологічні прогнози.
3. По способах виконання процедури оцінки з використанням даних, отриманих з певного джерела.
4. По оціночних критеріях.
5. По суб’єктах – кандидат, працівник, його колеги керівник, підлеглі, члени спеціальної комісії, що проводять оцінку).