По-четверте, різко посилюються негативні наслідки помилок стратегічного передбачення. В умовах, коли в обмежені строки створюються зовсім нові продукти, коли в короткі строки кардинально змінюються напрямки вкладів, коли не очікувано виникають нові можливості, існуючі багато років, ціна розплати за невірне передбачення і відповідно за помилки стратегічного вибору дуже часто стає роковою для організації. Особливо трагічними бувають наслідки невірного прогнозу для організацій, здійснюючих безальтернативний шлях функціонування або ж реалізуючих стратегію, яка не піддається принциповому коректуванню.
По-п’яте, при здійсненні стратегічного управління дуже часто основний наголос робиться на стратегічне планування. Насправді ж найважливішою складовою стратегічного управління являється реалізація стратегічного плану. Це підрозуміває в першу чергу створення організаційної культури, дозволяючої реалізувати стратегію, створення систем мотивації і організації праці, створення певної гнучкості в організації і т.д. При цьому при стратегічному управлінні процес здійснення показує активний оборотний вплив на планування, що ще більше посилює значимість фази здійснення. Тому організація в принципі не зможе перейти до стратегічного управління, якщо у неї створена, нехай навіть і дуже добра, підсистема стратегічного планування і при цьому не має можливостей для створення підсистеми стратегічного виконання.
В.Д.Маркова і С.А.Кузнєцова вважають, що сутність стратегічного менеджменту полягає у відповіді на три дуже важливих питання:
- В якому положенні підприємство знаходиться в теперішній час?
- В якому положенні воно б хотіло знаходитись через три, п’ять, десять років?
- Яким способом досягти бажаного положення?
Для того, щоб відповісти на перше питання менеджери повинні добре розуміти поточну ситуацію, в якій знаходиться підприємство перед тим як вирішувати куди рухатись далі. А для цього необхідна інформаційна основа, забезпечуюча процес прийняття стратегічних рішень відповідними даними для аналізу минулих, теперішніх і майбутніх ситуацій.
Друге питання відображає таку важливу особливість стратегічного менеджменту, як його орієнтація на майбутнє. Для відповіді на нього необхідно чітко визначити, до чого прагнути і які цілі ставити.
Третє питання стратегічного менеджменту пов’язане з реалізацією вибраної стратегії, в ході якої може відбуватись коректування двох попередніх етапів. Дуже важливими складовими або обмеженнями даного етапу являються наявні або доступні ресурси, система управління, організаційна структура і персонал, який буде реалізовувати вибрану стратегію.
По своєму змісту стратегічний менеджмент звертається лише до основних, базових процесів на підприємстві і за його межами, приділяючи увагу не стільки наявним ресурсам і процесам, скільки можливостям нарощування стратегічного потенціалу підприємства. В основі стратегічного менеджменту лежать стратегічні рішення.
Стратегічні рішення – це управлінські рішення які:
1) орієнтовані на майбутнє і закладають основу для прийняття оперативних управлінських рішень;
2) характерні значною невизначеністю, оскільки враховують непідконтрольні зовнішні фактори, які діють та підприємство;
3) пов’язані із залученням значних ресурсів і можуть мати дуже серйозні, довгострокові наслідки для підприємства.
До числа стратегічних рішень можна віднести:
- реконструкцію підприємства;
- нововведення (нова продукція, нові технології);
- організаційні зміни (зміна організаційно-правової форми підприємства, структури виробництва і управління, нові форми організації і оплати праці);
- вихід на нові ринки збуту і т.д.
Стратегічні рішення характеризуються тим, що вони:
- інноваційні по своїй природі, а оскільки людині і організації притаманно відштовхувати всі новинки, то необхідні особливі міри, щоб запобігти відштовхування (переконання, навчання, притягування виконавців до процесу розробки стратегії). Такі рішення повинні бути відкритими і зрозумілими співробітникам, що може бути реалізовано на основі використання внутрішнього маркетингу;
- направлені на перспективні цілі підприємства, на можливості, а не на задачі на майбутнє, а не на теперішній час;
- відрізняються від тактичних рішень тим, що більшість альтернатив не визначено, процедура їх формування грає важливу самостійну роль;
- направлені на майбутнє і являються, відповідно, невизначеними по своїй природі;
- потребують знань – результат, як правило більше залежить від якості рішення, ніж від швидкості або своєчасності його прийняття. Для них немає жорстких часових рамок;
- суб’єктивні по своїй природі і не піддаються, як правило, об’єктивній оцінці;
- необоротні і мають довгострокові наслідки.
Скажімо, рішення керівників підприємства вийти на нові ринки відноситься до числа стратегічних рішень і володіє всіма прийнятними їм особливостям: воно направлене на перспективні цілі, пов’язані з майбутніми можливостями; є декілька альтернативних варіантів реалізації цього рішення (працювати з посередниками чи самостійно, з якими саме посередниками); у цього рішення достатньо високий ризик; успіх в його реалізації багато в чому буде залежати від якісної розробки всіх взаємопов’язаних питань. Разом з тим об’єктивно оцінити спрямованість даного рішення до його реалізації не представляється можливим.
В основі стратегічного менеджменту лежить прийняття управлінських рішень, орієнтованих на врахування зовнішнього середовища на досягнення конкурентноздатності підприємства на ринку, на успіх в конкурентній боротьбі.
Стратегічний менеджмент піддається постійній критиці. Основні критичні аргументи зводяться до того, що зовнішнє середовище змінюється дуже швидко і часто підприємство немає необхідної інформації для адекватного прогнозування і прийняття стратегічних рішень. Крім цього, висловлюється застереження, що менеджери не завжди можуть комплексно оцінити ситуації, які виникають, а нав’язування формальних методів планування може згубити творчі ідеї, причому наявність стратегічного плану не являється гарантією успіху підприємства на ринку. Відповідаючи на критичні зауваження на адресу формальних методів стратегічного планування, Жан-Жак Ламбен пише, що “в ідеалі аналітик повинен розпоряджуватись всіма даними, які відносяться до галузі тенденцій ринку, намірів конкурентів, часток ринку, технологічних нововведень і т.д. Очевидно що, не дивлячись на значний прогрес в сфері економічної інформації, реальність часто далека від його ідеалу. Тим не менше поглиблений розгляд конкретних ситуацій часто знаходить, що головні проблеми скоріше пов’язані з надлишком даних і з поверхневим аналізом наявної інформації”.
На практиці менеджери багатьох підприємств діють успішно використовуючи інтуїтивну стратегію, яка замінює їх формальне планування. Однак обширне дослідження Б.Хендерсона із Бостонської консультативної групи говорить про те, що інтуїтивна стратегія не може бути успішною в тому випадку коли:
1) збільшуються розміри корпорації;
2) розростається апарат управління;
3) змінюється зовнішнє середовище.
Збільшення комерційних ризиків змушує менеджерів звернутись до стратегічного управління, як до засобу збереження конкурентноздатності підприємства в динамічному зовнішньому середовищі. В цілому можна сказати, що ефективність системи стратегічного менеджменту визначається тим, що вона:
- забезпечує комплексний, системний погляд на підприємство і його зовнішнє середовище;
- полегшує прийняття стратегічних рішень на основі використання спеціальних понять, методів і підходів до збору і обробки інформації;
- забезпечує координацію і комунікації, як по горизонталі, так і по вертикалі;
- допомагає справитись із змінами і провести зміни;
- дає можливість передбачити тенденції розвитку бізнесу;
- допомагає робити стратегічний вибір і реалізувати стратегію.
Дослідження підказують, що більшість підприємств мають тенденцію додержуватись визначеної стратегічної орієнтації протягом 15-20 років, перед тим, як вони приймають значні зміни в напрямку розвитку. Звичайно необхідний деякий шок, для того, щоб у менеджера з’явилась серйозна мотивація для перегляду позицій підприємства. Стимулювати стратегічні зміни можуть, наприклад, такі події:
- зміна керівництва підприємства;
- вплив зовнішніх організацій: В Українських умовах найчастіше такою організацією являється не банк, як це буває за кордоном, а податкова інспекція, яка змушує підприємство розробляти антикризову програму;
- загроза зміни власника або поглинання підприємства;
- усвідомлювання менеджерами необхідності “прориву” в процесі функціонування підприємства у випадку, якщо це підприємство не виходить на очікувані результати (припустимо, зменшується об’єм продажу і доходу).
Де допущена помилка? Чому?
Такі питання стимулюють вищих менеджерів передивитись текучу позицію підприємства і ініціювати стратегічні зміни. Взагалі розуміння ролі вищих менеджерів особливо важко при вивченні стратегічного управління. Г.Пітерс і Р.Уотерман в своїй книзі “В пошуках ефективного управління” відзначають, що практично з будь-якою видатною компанією асоціюється сильний лідер, роль якого в встановленні компанії величезна. Такий лідер повинен володіти ясним розумінням місії компанії, внушати повагу, бути наділеним магнетизмом, щоб заряджати своєю енергією всю компанію.
Г.Мінцберг, який провів фундаментальне дослідження на вивчення праці працівників вищої ланки, називає три основні образи дії при формулюванні стратегії, які визначаються особливістю і системою цінностей вищого керівництва:
- підприємницький;
- адаптивний;
- плановий.