Тертя фаза. Встановлення ієрархії цілей припускає визначення таких цілей для всіх рівнів організації, досягнення яких окремими підрозділами буде приводити до досягнення загально організаційних цілей. При цьому ієрархія повинна будуватись як по довгострокових, так і по короткострокових цілях.
Четверта фаза. Для того, щоб ієрархія цілей всередині організації знайшла своє логічне завершення і стала реально діючим інструментом досягнення цілей організації, вона повинна бути доведена до кожного окремого працівника. В цьому випадку реалізується одна із найважливіших умов успішної діяльності організації: кожен працівник якби включається через свої персональні цілі в процес спільного досягнення кінцевих цілей організації. Співробітники організації в такій ситуації отримують уяву не тільки про те, як результати їх праці відіб’ються на кінцевих результатах функціонування організації, як і в якій мірі їхня праця буде сприяти досягненню цілей організації.
Встановлені цілі повинні мати статус закону для організації, для всіх її підрозділів і для всіх членів. Однак із вимагання обов’язковості цілей ніяк не випливає їх вірність і незмінність. Вже раніше говорилось, що в систему динамізму середовища цілі можуть змінюватись. Можна підходити до проблеми зміни цілей наступним способом: цілі коректуються кожного разу, коли цього потребують обставини. В цьому випадку процес зміни цілей носить сугубо ситуаційний характер. Але багатьма організаціями застосовується підхід систематичного попередження зміни цілей. При такому підході в організації встановлюються довгострокові цілі. на основі цих довгострокових цілей виробляються деталізовані короткострокові цілі. По досягненні цих цілей розробляються нові довгострокові цілі. При цьому в цілях враховуються ті зміни, які відбуваються в наборі і рівні вимог, які висуваються по відношенню до організації зі сторони суб’єктів впливу. На основі нових довгострокових цілей визначаються короткострокові, по досягненню яких знову відбувається розробка нових довгострокових цілей. При такому підході не відбувається досягнення довгострокових цілей, так як вони регулярно змінюються. Однак постійно в діяльності організації присутня довгострокова цільова орієнтація і регулярно проводиться коригування курсу з врахуванням нових обставин і можливостей, які виникають.
Вибір і виконання стратегії.
Вибір стратегії і її виконання являються основними частинами стратегічного управління. Стратегія в стратегічному управлінні розуміється як довгострокове, якісно визначене направлення розвитку організації, яке відноситься до таких сторін її діяльності, як сфера, засоби і форма.
Вибір стратегії залежить від ситуації, в якій знаходиться організація. Однак існують певні підходи у виборі стратегії і певні рамки, в які вписуються стратегії.
Вибір стратегій пов’язаний з вирішенням з приводу одного із наступних трьох моментів функціонування фірми:
1) припинення певного бізнесу;
2) продовження певного бізнесу;
3) перехід в певний бізнес.
При цьому фірма виробляє стратегію в наступних основних областях:
- лідерство в мінімізації затримок виробництва;
- спеціалізація у виробництві продукції;
- фіксація певного сегменту ринку.
Існує декілька груп еталонних стратегій розвитку бізнесу.
Першу групу еталонних стратегій складають так звані стратегії концентрованого росту. Сюди попадають ті стратегії, які пов’язані із зміною продукту або ринку і не торкаються трьох інших елементів.
Конкретними типами стратегій першої групи являються наступні:
- стратегія посилення позиції на ринку при ній фірма робить все, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції;
- стратегія розвитку ринку – полягає в пошуку нових ринків для вже виробляємого продукту;
- стратегія розвитку продукту – яка, припускає рішення задачі росту за рахунок виробництва нового продукту, припускає реалізовувати на вже освоєному фірмою ринку.
Другу групу еталонних стратегій складають такі стратегії бізнесу, які припускають розширення фірми шляхом додавання нових структур.
Ці стратегії називаються стратегіями інтегрованого росту. Виділяють два основні типи стратегій інтегрованого росту:
- стратегія оборотної вертикальної інтеграції – направлена на ріст фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над постачальниками, а також за рахунок створення дочірніх структур, здійснюючих постачання;
- стратегія вперед ідучої вертикальної інтеграції – виражається в рості фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над структурами, які знаходяться між фірмою і кінцевим споживачем.
Третьою групою еталонних стратегій розвитку бізнесу являються стратегії диверсифікованого росту. Ці стратегії реалізуються в тому, випадку, якщо фірми далі не можуть розвиватись на даному ринку з даним продуктом в рамках даної галузі. Стратегіями даного типу являються наступні:
- стратегія центрової диверсифікації – базується на пошуку і використанні додаткових можливостей для виробництва нових продуктів;
- стратегія горизонтальної диверсифікації – припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок технології, яка відрізняється від використовуваної;
- стратегія конгломеративної диверсифікації – складається з того, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не зв’язаних з вже виробляємими нових продуктів, які реалізувалися на нових ринках.
Четвертим типом еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегії скорочення. Дані стратегії реалізуються тоді, коли фірма має потребу в перегрупуванні сил після довгочасного періоду росту або в зв’язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни в економіці. Виділяються чотири типи стратегій ціленаправленого скорочення бізнесу:
- стратегія ліквідації – представляє собою крайній випадок стратегії скорочення і яка здійснюється тоді, коли фірма не може вести подальший бізнес;
- стратегія “збору урожаю” – припускає відказ від довгострокового погляду на бізнес, на користь максимального отримання доходів в короткостроковій перспективі;
- стратегія скорочення – полягає в тому, що фірма закриває чи продає один із своїх підрозділів чи бізнесів для того, щоб здійснити довгострокові зміни меж ведення бізнесу;
- стратегія скорочення розходів – основною ідеєю якої є пошук можливостей зменшення затримок і проведення відповідних заходів по скороченню затрат.
В практиці фірма може одночасно реалізувати декілька стратегій.
Вибір стратегії фірми здійснюється керівництвом на основі аналізу ключових факторів, які характеризують стан фірми, з врахуванням результатів аналізу портфеля продукції, а також характеру і сутності реалізованих стратегій.
Основними ключовими факторами, які в першу чергу повинні бути враховані при виборі стратегії, являються наступні.
Сильні сторони галузі і сильні сторони фірми часто можуть грати вирішальну роль при виборі стратегії росту фірми. Ведучі, сильні фірми повинні прагнути до максимального використання можливостей, які створюються при їх лідируючій позиції, і для посилення цієї позиції. При цьому важливо шукати можливості розширення бізнесу в нових для фірми галузях, які володіють великими завдатками для росту. Лідируючі фірми в залежності від стану галузі повинні вибирати різні стратегії росту. Так, наприклад, якщо галузь іде до спаду, то потрібно робити ставку на стратегії диверсифікації, якщо ж галузь бурно розвивається, то вибір стратегії росту повинен падати на стратегію концентрованого росту або на стратегію інтегрованого росту.
Слабкі фірми повинні вести себе по-іншому. Їм потрібно вибирати стратегії, які можуть привести до збільшення їх сили якщо ж таких стратегій немає, то вони повинні залишити дану галузь.
Цілі фірми придають унікальність і оригінальність вибору стратегії, застосовуючи їх до кожної конкретної сфери. В цілях відображено те, до чого прагне фірма. Якщо, наприклад, цілі не припускають інтенсивного росту, то і не можуть бути вибрані відповідні стратегії росту, навіть не дивлячись на те, що для цього є всі передумови, як на ринку, в галузі, так і в потенціалі фірми.
Інтереси і відношення вищого керівництва грають дуже важливу роль у виборі стратегії розвитку фірми. Керівництво може любити ризикувати, а можливо і навпаки, прагнути будь-якими способами ухилятись від ризику. Це відношення може бути вирішаючим у виборі стратегії розвитку. Особисті симпатії або антипатії із сторони керівників також можуть дуже сильно впливати на вибір стратегії.
Фінансові ресурси фірми також здійснюють суттєвий вплив на вибір стратегії. Будь-які зміни в поведінці фірми такі, наприклад, як вихід на нові ринки, розробка нового продукту і перехід в нову галузь, потребують більших фінансових затрат.
Кваліфікація працівників, поруч з фінансовими ресурсами, являється сильним обмежувальним фактором при виборі стратегії розвитку фірми. Не володіючи достатньо повною інформацією про кваліфікаційний потенціал, керівництво не може зробити вірного вибору стратегії фірми.
Зобов’язання вибору по попередніх стратегіях створюють деяку інерційність в розвитку фірми. Неможливо повністю відказатись від всіх попередніх зобов’язань в зв’язку з переходом до нових стратегій. Тому при виборі нових стратегій необхідно враховувати той факт, що ще деякий час будуть діяти зобов’язання попередніх років, які відповідно будуть стримувати або корегувати можливості реалізації нових стратегій.