Корпоративные информационные системы в управлении (стр. 1 из 4)
Московский Государственный Университет Экономики, Статистики и Информатики
Институт Менеджмента
Кафедра Общего Менеджмента и Предпринимательства
Курсовая работапо дисциплине «Менеджмент финансово промышленных групп»
на тему:
«Использование современных информационных систем и информационных технологий в корпоративном управлении на примере ООО «ГЕЛИОС КОМПЬЮТЕР»
Руководитель : Профессор д.э.н. Орехов С.А.
Выполнил: Студентка Группы ВМО-311
Паталах Е.В.
Москва 2010 г.
СОДЕРЖАНИЕ
1.Эволюция Корпоративных информационных систем.3
2.Выбор корпоративной системы. Проблемы эффективного внедрения и использования.3
3.Внедрение и использование информационных систем в компании ООО «Гелиос компьютер» .3
Список использованной литературы.. 3
ВВЕДЕНИЕ
Современный этап развития бизнеса можно с полной уверенностью назвать эпохой информации. Использование информационных систем и информационных технологий в условиях интенсивного развития рыночных отношений становится одним из наиболее важных элементов эффективного управления и маркетинга. Компании все чаще прибегают к помощи современных информационных систем и технологий, чтобы следить за увеличивающимися внешними и внутренними потоками информации, использовать ее для анализа, прогнозирования, принятия управленческих решений. Известен «рецепт для хорошего решения: 90 % информации и 10 % вдохновения»[1]. Однако сами по себе информационные системы и технологии не могут быть основным инструментом в достижении корпоративных целей. Только те предприятия, которые четко определили корпоративную и конкурентную стратегию, имеют представление о собственных информационных потребностях, могут добиться успеха.
В последние годы в литературе по менеджменту и маркетингу уделяется много внимания изучению различных аспектов формирования маркетинговых информационных систем. Однако большая сложность и исключительная значимость проблемы требуют решения еще многих вопросов.
Корпоративная информационная система (КИС) — управленческая идеология, объединяющая бизнес-стратегию и информационные технологии. В первую очередь КИС, это система, и только в частном случае - информационная технология[2].
Если сравнивать КИС и нервную систему человека, мы можем провести некоторую аналогию. Нервная система человека, дает ему, способность управлять собой, сопротивляться неблагоприятным внешним факторам и гибко реагировать на изменения окружающей среды. Если представить компанию в качестве живого организма, то КИС лучше всего подходит на роль его нервной системы, пронизывающей все органы, все частички корпоративного организма[3].
В соответствии с темой и актуальностью, целью работы является выявление и рассмотрение задач повышения внутренней управляемости, гибкости и устойчивости к внешним воздействиям увеличения эффективности компании, её конкурентоспособность, а, в конечном счёте – прибыльность за счет внедрения КИС. В процессе работы будет рассмотрено, как влияет КИС на: увеличение объёмов продаж, снижение себестоимости, уменьшение складских запасы, сокращение сроков выполнения заказов, улучшение взаимодействия с поставщиками. А также будет рассмотрен вопрос, не теряющий актуальности никогда, окупаемость внедряемой системы. Соотношение выгоды от использования системы и ее стоимости является одним из наиболее важных факторов, оказывающих влияние на решение "покупать или не покупать" и соответственно, требует оценки его стоимости и ожидаемой выгоды. Для более наглядного представления обозначенные вопросы будут рассмотрены на примере российской компании системном интеграторе, входящем в состав диверсифицированного ИТ-холдинга. Выбор решения и процесс эволюции корпоративных информационных систем в процессе формирования культуры использования информационных технологий в России - подводные камни эффективности развития компании на рынке, где зачастую мода на информационную систему перекрывает наиболее важную для компании задачу построения управленческой идеологии, объединяющей бизнес-стратегию и представляющий компанию «единым живым организмом».
1. Эволюция Корпоративных информационных систем.
Для более тонкого понимания процессов в компании рассмотрим, общий ход эволюции систем автоматизации управления предприятиями. Можно выделить четыре основных исторически сложившихся класса КИС, соотношение между которыми в самом общем виде представлено на рисунке 1.[4]
Рис.1 Основные исторически сложившиеся классы систем управления предприятиями
Классификация и описание систем, появились на фоне развития промышленности и по мере увеличения информационных потоков, так как не бывает в теории вакуума на земле, так не бывает, пустым местом, где возникла потребность в решении задач. В связи с этим в начале 70-х годов 20-го века появились первые информационные системы и начали свой путь развития по спирали бизнес потребностей динамически развивающегося рынка.
Первыми были Системы MRP (Material Requirements Planning) – это системы планирования требований на материалы, позволяющие оптимально загружать производственные мощности, и при этом закупать именно столько материалов и сырья, сколько необходимо для выполнения текущего плана заказов и именно столько, сколько возможно обработать за соответствующий цикл производства.
Системы MRP II (Manufacturing Resource Planning) – это системы планирования производственных ресурсов. Основная цель - учитывать и анализировать все коммерческие и производственные события в производстве: всё то, что происходит в данный момент и всё то, что запланировано на будущее. Как только в производстве допущен брак, как только изменена программа производства, как только в производстве утверждены новые технологические требования, система мгновенно реагирует на произошедшее, указывает на проблемы, которые могут быть результатом этого, и определяет, какие изменения надо внести в производственный план, чтобы избежать этих проблем или свести их к минимуму.
Идеология системы ориентирована не “что-то производить и стараться потом продать”, а “стараться производить, то, что продается”. Маркетинг и планирование продаж непосредственно связаны с планированием производства.
Суть концепции MRP II состоит в том, что планирование производства строится на основе некоторого циклического алгоритма, представленного на рисунке 2.
Рис. 2 Алгоритм производственного планирования по стандарту MRP II
На этапе бизнес планирования определяется миссия компании: её ниша на рынке, оценка и определение прибылей, финансовые ресурсы. Фактически, определяется, что компания собирается произвести и продать, и оценивает, какое количество средств необходимо инвестировать в разработку и развитие продукта, чтобы выйти на планируемый уровень прибыли. Выходом является бизнес-план.
На этапе планирования спроса формируется оценка объема и динамики продаж, чтобы был выполнен установленный бизнес-план.
Планирование продаж и производства преобразует бизнес-план и план спроса в планы продаж основных видов продукции (как правило, от 5-ти до 10-ти). Далее план продаж по видам продукции преобразуется в объёмный или объёмно-календарный план производства видов продукции. Для каждого вида изделия составляется своя собственная программа производства. Совокупность производственных программ для всех видов выпускаемых изделий, представляет собой производственный план предприятия в целом. После этого этапа производится оценка, выполним ли полученный план, и если нет, то осуществляется возврат на начальный этап и планирование начинается заново.
Формирование плана-графика выпуска продукции преобразует план производства в график выпуска продукции, представляющий собой среднесрочный объёмно-календарный план, задающий количества конкретных изделий (или партий) со сроками их изготовления.
В планировании потребностей в материальных ресурсах определяются в количественном выражении и по срокам потребности в материальных ресурсах, необходимых для обеспечения графика выпуска продукции. Входными данными являются спецификации изделий (состав и количественные характеристики комплектующих конкретного изделия) и размер текущих материальных запасов. А результатом работы является расписание закупки и/или внутреннего производства всех необходимых материалов и комплектующих.
В планировании потребностей в мощностях план производства преобразуется в конечные единицы загрузки рабочих мощностей (станков, рабочих, лабораторий и т.д.). Входными данными являются маршрутизация выпускаемых изделий и текущие заказы.
После этого этапа производится оценка, осуществим ли производственный план, и если нет, то осуществляется возврат на формирование план-графика выпуска продукции или на более поздние этапы алгоритма и планирование начинается заново.
Управление заказами клиентов выполняет сопоставление реальных потребностей клиентов с планами выпуска продукции.
В управлении на уровне производственного цеха формируются оперативные планы-графики длительностью от нескольких дней до месяца.
При оценке исполнения, по сути, оценивается реальное исполнение всех вышеперечисленных планов с тем, чтобы внести корректировки во все предыдущие циклы планирования. При этом можно обсуждать и решать возникающие проблемы с поставщиками комплектующих материалов, дилерами и партнерами, изменять отдельные планы, оказавшиеся невыполнимыми и подлежащие пересмотру.