Рассмотренные выше методы аттестации являются традиционными для большинства современных организаций. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков.
Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.[11]
Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно — 15-20 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными к их числу принадлежат метод “360о аттестация”, психологические методы аттестации.
Открытым остается вопрос, какой из этих методов применить в ООО «Газнефтехолдинг». Пока не будет ясна структура реорганизованной компании, где должное место будет уделено управлению персоналом, и не будет создана эффективная кадровая служба, ставить задачу о выборе метода аттестации не представляется возможным.
2.2. Влияние внешних и внутренних факторов при планировании стратегии управления персоналом.
Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относится макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом. Факторы, по которым проводится анализ внешней и внутренней среды для выработки стратегии управления персоналом, представлены в таблице 2.1.[31]
Таблица 2.1
Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на разработку стратегии управления персоналом
| Внешняя среда | Макросреда | Непосредственное окружение | Внутренняя среда |
| Факторы международного характера (военная напряженность,научная активность и т.п.). | Правовые (регулирование в сфере труда и социального обеспечения). | Торговля | Принципы, методы, стиль управления. Кадровый потенциал организации. Структура персонала. |
| Политические факторы (политическая стабильность, активность общественных и профсоюзных движений, криминальная ситуация в стране). | Экологические. Природно-климатические. Научно-технические. Культурные.Непосредственноеокружение | Общественное питание. | Текучесть кадров и абсентеизм. Уровень ротации персонала. Структура знаний и навыков персонала. Загруженность работников. Производительность труда. |
| Экономические факторы (мировой финансовый кризис, тенденции изменения экономических связей, среднегодовые темпы инфляции, структура распределения доходов населения, налоговые показатели). | Местный рынок труда, его структура и динамика. Кадровая политика конкурентов. Рыночная инфраструктура. | Транспорт и связь. Пригородное и сельское хозяйство. | Меры социальной защиты. Финансы организации. Уровень организации производства и труда. |
| Социально-демографические факторы (продолжительность жизни населения, жизненный уровень, рождаемость и смертность, детская смертность, структура населения по показателям, миграция и др.). | Мониторинг окружающей среды (качество внешней среды). Здравоохранение (фондовооруженность, квалификация и т.п.). | Строительство и жилищно-коммунальное хозяйство. | Перспективы развития техники и технологии в организации.Организационная культура. Уровень развития системы управления персоналом. |
| Наука и образование (уровень образования населения, новизна научных разработок и т.п.). Культура (степень удовлетворения потребностей населения в культурных и т.п. объектах). | Бытовое обеспечение. |
Проанализировав все существенные факторы внутренней и внешней среды, влияющие на деятельность ООО «Газнефтехолдинг», а так же принимая во внимание оценку кадрового потенциала организации, проведенную выше, можно остановиться на следующих рекомендациях: персонал организации не отличается высоким уровнем квалификации и наличием инновационного потенциала и в то же время в масштабах города ухудшается система социального обеспечения, поэтому стратегия управления персоналом должна быть направлена на изыскание дополнительных финансовых и иных источников и принятие мер по сохранению и развитию социальной инфраструктуры ООО «Газнефтехолдинг», усилению и расширению видов социальной помощи и поддержки работников с тем, чтобы сохранить их численность и потенциал, избежать оттока специалистов в другие районы и регионы.
В то же время в организации недостаточно финансируются мероприятия в области управления персоналом, направленные на развитие, обучение своих работников. Отчасти это компенсируется тем, что ООО «Газнефтехолдинг» имеет выгодное месторасположение, а, следовательно, возможности привлечения большего числа кандидатов на вакантные должности и, соответственно, отбор лучших из них. Поэтому при разработке стратегии управления персоналом руководители ООО «Газнефтехолдинг» должны предусмотреть дополнительное выделение денежных средств, в частности, на обучение и другие меры по развитию персонала с целью привлечения и закрепления в организации наиболее квалифицированных работников из числа претендентов на вакантные должности.
3 РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ВО ВЗАИМОСВЯЗИ С ЦЕЛЯМИ И ЖИЗНЕННОЙ ФАЗОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
ООО «Газнефтехолдинг» в настоящее время находится в фазе стабилизации своего жизненного цикла. Стадии стабилизации достигают не все организации, успешно вышедшие на рынок. Парадокс может состоять в том, что даже при обилии клиентов организация может погибнуть, если не сможет вырасти и измениться в соответствии с потребностями рынка. [30]
Поэтому часть организаций так и не «доживает» до стадии стабилизации — желанной спокойной гавани. Кажется, что именно этот период является самым спокойным для фирмы — есть клиенты, есть сотрудники, понятно, что и как делать (отработаны технологии). Остается только спокойно работать, но на стадии стабилизации поджидает ряд проблем, без решений которых организация может погибнуть.[14]
Основная задача работы управленческого персонала на этой стадии — не только удержание достигнутого уровня рентабельности и неувеличение затрат на производство, но и обязательное снижение затратна сырье, технологию и особенно персонал, в частности, в ситуации жесткой конкуренции. Чтобы удержать устойчивость, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификация производства, включение новых бизнесов в сферу свой деятельности. Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии. Все это особым образом детерминирует и деятельность кадровой службы.
В данной ситуации руководством ООО «Газнефтехолдинг» должны быть решены следующие задачи:
- для оптимизации производства, снижения уровня затрат на персонал необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и построить работы максимально эффективно. Новые варианты деятельности должны быть закреплены в нормативных документах и стать нормой обычной работы. В ситуации стабилизации менее всего должно быть авралов и экстремальных решений. Известен рынок, есть потребитель, гарантированный объем заказов — остается спокойно и эффективно работать. Постепенно, вводя небольшие усовершенствования, рационализацию труда, можно повысить его интенсивность, а используя систему оплаты труда, — и мотивацию персонала.
- для оценки эффективности деятельностикаждого, выявления резервов роста производительности и качества организации должна проводить регулярные оценочные процедуры — аттестацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.
Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продумать систему планирования карьеры формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни. В стадии формирования и интенсивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообоснованными и слишком далекими.
Однако наиболее существенная проблема, с которой столкнется управленческий персонал на стадии стабилизации, — выбор между ориентацией на функционирование (поддержание работоспособности организации в нынешней технологии и объеме) и развитием (подготовка организации к следующему изменению, предотвращению кризиса, который неминуем, если организация не сможет найти новый продукт, изменить направление деятельности).