Управление конфликтом на производстве
Министерство образования Российской Федерации
Красноярский государственный университет
Курсовая работа
тема “Управлене конфликтом”
Выполнил:студент 3 курса
экономического факультета
Ермолаев С.В.
Группа Э-34
Руководитель:
Старший преподаватель
Кафедры Управления
производством
Макуха Н.Г.
Красноярск 2001
Оглавление.
Введение.
Риск как катализатор самореализации ________________________ 1
Команда – способ организации бизнес- процессов_______________ 2
Конфликт – сопровождающий процесс при создании команды ____ 2
Исторический обзор.
Диалектика Маркса _________________________________________ 3
Функционализм Зиммеля ____________________________________ 4
Диалектика Дарендорфа _____________________________________ 4
Функционализм Козера _______________________________________5
Понятие, определение характеристики конфликта _____________________ 6
Конфликты и конфликтные ситуации ________________________________ 7
Интересы и позиции _________________________________________ 8
Игровое и открытое управление _______________________________ 9
Стадии развития конфликта ______________________________________ 10
Типы конфликта ________________________________________________ 10
Производственные конфликты _______________________________ 11
Источники конфликта _________________________________ 14
Временная динамика __________________________________ 15
Стадия формирования_______________________________ 15
Стадия запуска _____________________________________ 16
Стадия основной работы _____________________________ 17
Стадия завершения _________________________________ 18
Управление производственным конфликтом ______________ 19
Личные конфликты ________________________________________ 21
Внутри групповой конфликт ________________________________ 26
Межгрупповой и межкультурные конфликты __________________ 27
Заключение _____________________________________________________28
Приложения.
Список литературы.
| Степень интенсивности | формирование | запуск | основная работа | завершение |
| 7 | приоритеты | приоритеты | расписания | расписания |
| 1 | личные | издержки | личные | процедуры |
Список литературы
Журнал «Консультант директора» № 10 (94), 1999 г.
Журнал «Консультант директора» № 13 (97), 1999 г.
Журнал «Консультант директора» № 5 (65), 1998 г.
Журнал «Консультант директора» № 3 (111), 2000 г.
Журнал «Консультант директора» № 7 (115), 2000 г.
Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент»: учебник. – 3-е
издание – Москва.:Гардарики, 1999
Генкие Б.М., «Экономика исоциология труда»:учебник – Москва.:Нома-Инфра.М, 1998
«Управление конфликтами»
В рыночной экономике по мере приближения форм собственности к производителю, получение дохода предпринимателя непосредственно зависит от экономического результата. Кроме того, проявление риска, обусловленное рынком, являет собой меру ответственности за степень рациональности, эффективности, оптимальности действий предпринимателя. В отсутствии риска субъект не склонен совершенствовать систему принятия решений, организационную структуру, задумываться о недостатках, критически мыслить. Отсутствие риска приводит к самоуспокоенности и как следствие – к остановке в развитии.
При появлении риска, жесткие условия среды, неопределенность, напротив, вынуждают предпринимателя постоянно находиться в поиске и выработке новых возможностей, средств, условий предотвращения возможных неудач. Риск способствует поиску способов контроля над обстоятельствами, их тенденциями, закономерностями; побуждает стремиться к выбору наилучшего из возможных вариантов решений. То есть среда обязывает субъекта непрерывно совершенствоваться. Риск может способствовать формированию истинных приоритетов, живого интереса и полному проявлению потенциала не только работодателя, но и каждой личности в производственных отношениях. Данное утверждение жизнеспособно лишь в той мере, в какой способны осознать ценность личности те, в чьих руках реальная власть на предприятиях. Этому мешает тот факт, что текущие интересы работодателя и наемного работника по своей сути разнонаправлены. Работодатель желает получить максимум от работника с минимальными затратами. Работник же хочет максимум от фирмы с наименьшими затратами.
Идеальным же представляется механизм, в котором интересы каждого участника производственного процесса были направлены на совершенствование отношений и рост результатов деятельности производства.
Обратная тенденция приведет к задержке развития, к росту антагонизма в будущем в социальных слоях.
Реализация же «идеального механизма» возможна лишь в той степени, в которой она станет целью и смыслом экономических процессов в обществе и перейдет в фокус внимания экономистов и политиков. Лишь имея свободу и всесторонне разделяя успех и ответственность за результаты ее использования каждый работник может быть проникнут стремлением к творческому поиску наиболее верных эффективных решений. Иметь общие интересы, действовать сообща, значит, многократно увеличивать результат.
Одним из возможных вариантов решения может быть решение о создании команды.
Принято считать, что команда – это хорошо. Организация считается современной, если в ней принят стиль работы командой. Но, если понятие организации в сознании уже давно сформировалось, то понятие работы командой сформировано недостаточно четко или вообще отсутствует. Это отчасти объясняется тем, что люди привыкли к тому, что в организации должен быть глава, который «держит» организацию.
Такое положение связано во многом с государственной системой и обществом в целом (семья, школа и др.). Раньше и государство, и общество несли ответственность за граждан. Ситуация во многом изменилась. Граждане теперь должны сами нести ответственность за себя, свою семью. Ситуация изменилась, но осталось инертность мышления в виде стереотипа «о всемогущем попе». Поэтому переход к работе в команде идет не быстро. Многие ищут, кому бы подчиниться, против кого бы взбунтоваться, кого бы подчинить. Традиция работы командой только начинает возникать, и критерии работы командой недостаточно ясны: к чему стремиться, какая организация должна получиться… Важное отличие данного метода в том, что каждый работает не на начальника, а на себя.
Команда – это группа людей, ориентированных на себя и занимающихся тем, что им нравиться.
Однако сразу начинаются вопросы: кто за что отвечает; как сделать так, чтобы каждый получал то, что желает и другие. Даже если члены группы профессионалы своего дела, проблемы возникают, когда требуется действовать согласованно.
Основное отличие команды – отсутствие жесткой структуры. Это в свою очередь подразумевает наличие большой степени самоорганизации внутри группы.
Возникает вопрос о том, как же возникает этот уровень? Что же позволяет людям работать слажено, преследуя свои интересы и интересы организации одновременно и сонаправленно.
Для пояснения вопроса необходимо затронуть тему лидерства, распределения ролей и ответственности на каждом этапе создания команды.
Функцию координации часто берет на себя руководитель или специальные менеджеры. В команде это делает лидер, т.е. неформальный организатор. В команде каждый волен выдвигать свои идеи, проявлять инициативу. Лидер первоначально выдвигается ситуативно. Если рассуждать с точки зрения принятых стереотипов, то лидер – это тот, кто командует, организует, командует. Часто лидерство ассоциируют с властью. Но сущность лидера в другом: лидер ориентирован на нужды группы.
Из вышесказанного можно сделать вывод о том, что для создания команды на первом этапе необходим лидер или хотя бы случай ситуационного лидерства. После выделения лидера происходит распределение обязанностей и полномочий лидером между членами группы. Стоит отметить, что это происходит с учетом их желаний и стремлений, с учетом ситуации и т.д. После первичного распределения ролей в команде происходит апробация.
На этом этапе члены команды реализуют свои роли на практике, и происходит первая проверка адекватности распределения ресурсов в команде. Кто-то не смог выполнить то, что ему предписано из-за а) отсутствия должной координации/системы коммуникаций; б) личной невозможности выполнения задач; в) несоответствия первоначальных ожиданий человека и реальностью. После того, как происходит личностная оценка положения, наступает стадия конфликта.
На стадии конфликта происходит межличностное прояснение взаимных позиций между членами команды. Происходит обмен информацией, после которого происходит следующий этап.
Перераспределение ресурсов и полномочий внутри группы. На этот раз критерии выбора роли участником группы более реалистичны. Происходит еще одна апробация. Здесь возможны два исхода:
| Отсутствие конфликта можно констатировать создание отлаженного механизма. Это утверждение возможно с определенной долей допущения, т.к. идеал – вещь недостижимая | Наличие конфликта а) конфликт может быть из-за неадекватного расклада полномочий и обязанностей б) возникновение неких внешних по отношению к группе причин, которые приводят группу в состоянии конфликта |
После формирования команды, ее функционирования, достижения поставленных целей, наступает финальная стадия распада.
Стоит отметить тот факт, что грамотное руководство стадией конфликта позволяет наиболее эффективно распределить ресурсы внутри группы.
Но прежде чем перейти к рассмотрению темы необходимо договориться о терминологии, узнать историю данного вопроса.
Историческая ретроспектива.Диалектическое учение о противоречии и конфликте Карла Маркса.
Существенный вклад в общую теорию конфликта внес Карл Маркс, разработавший учение о противоречии и развивший модель революционного класса и социального изменения. Американский социолог Дж. Тернер сформулировал основные положения Марксовского учения о конфликте.
Несмотря на то, что социальные отношения проявляют свойства системы, они все же содержат большое количество конфликтных интересов.
Это обстоятельство подтверждается тем, что социальная система систематически порождает конфликты.
Следовательно, конфликт является распространенным и неизбежным явлением, свойством социальных систем.
Конфликты имеют тенденцию проявляться в полярной противоположности взглядов, интересов.
Конфликты чаще всего происходят из-за недостаточности ресурсов, особенно власти.
Конфликты – главный источник социальных изменений.
Ключевые тезисы Маркса
Чем более неправомерно распределены ресурсы, тем глубже конфликт интересов между господствующими и подчиненными социальными группами.
Чем глубже подчиненные группы осознают свои интересы, тем более вероятнее, что они будут сомневаться в справедливости существующего порядка распределения дефицитных ресурсов.
Из второго тезиса следует, что подчиненные группы будут вступать в открытый конфликт с доминирующими сегментами (группами).
Чем более поляризация господствующих и подчиненных, тем более насильственным будет конфликт.
Чем более насильственно протекает конфликт, тем большими будут социальные изменения.
В ключевых тезисах раскрыты причины происхождения конфликта, а также факторы, влияющие на интенсивность процесса. Маркс развивал теорию социального конфликта общества, но изложенные тезисы применимы и для малых социальных групп.
Согласно выше приведенным тезисам, конфликт – неизбежное и распространенное свойство развития социальных систем. Одна из причин конфликта – дефицитность ресурсов и их неравномерное распределение.
Конфликтный функционализм Георга Зиммеля.
Зиммель также считал конфликт в обществе неизбежным явлением. Но в отличие от Маркса, который рассматривал конфликт как деструктивный элемент изменений в системе «господствующие подчиненные», Зиммель социальную систему представлял иначе. Социальную структуру Зиммель представлял как цепочку взаимосвязанных процессов ассоциации и диссоциации элементов системы. Конфликт представляется естественной составляющей социальной системы. Конфликт присущ и ассоциации и диссоциации, не обязательно приводит к разрушению системы или социальным изменениям. Зиммель выделяет своеобразные факторы, влияющие на характер проистекания конфликта: инстинкты любви и ненависти. Среди прочего Зиммель отмечает позитивный момент конфликтов: сохранение и укрепление социальной системы через сплочение и унификацию социального организма (принципы «Сплочение в беде», «Друзья познаются в беде»)
Ключевые положения Зиммеля.
Чем больше группы, вовлеченные в конфликт, тем он острее.
Чем лучше структурированы и сплочены группы, вовлеченные в конфликт, тем он острее.
Чем крепче было согласие раньше, тем острее конфликт.
Чем больше конфликт выходит за рамки индивидуального, тем он острее
Чем больше конфликт становится самоцелью, тем он острее.
Возникает закономерный и очень интересный вопрос: следует ли руководителю стремиться к снижению сплоченности групп для того, чтобы избежать конфликта?
Краткий вывод из Маркса и Зиммеля.
Маркс подчеркивал антагонистический характер конфликта, выделил основные социально-структурные факторы, с помощью которых конфликт появляется и помощью которых их можно разрешить. Зиммель выделил ряд факторов, с помощью которых можно снизить остроту конфликта. Более склонялся к интеграционным последствиям конфликтов.
Впоследствии образовались два направления конфликтологии:
Диалектическая теория конфликта
Конфликтный функционализм.
Далее приведены две точки зрения последователей обоих направлений.
Диалектическая теория конфликта Дарендорфа.
Дарендорф анализирует любую организацию от индивида до общества в целом.
Основные моменты:
Для организации характерно четкое разделение ролей и статусов.
Ролевые позиции обусловлены дифференциацией властных отношений.
Отношения власти стремятся стать узаконенными.
Однако власть и авторитет, – дефицитные ресурсы. Основными источниками конфликта и изменений является дефицит власти.
В организации можно выделить две основные группы: а) правящие; б) управляемые. Правящие заинтересованы в сохранении своих позиций, а подчиненные (управляемые) – в перераспределении власти или авторитета. Решение конфликта влечет перераспределение власти. Перераспределение власти узаконивает управляющих и управляемых. Таким образом, развитие организации – это цепь конфликтов по поводу власти.
Конфликтный функционализм Льюиса Козера.
Теория конфликта Козера является наиболее обширной, рассматривающей комплекс вопросов, а именно: а) причины конфликта; б) остроту конфликта; в) длительность конфликта; г) функции конфликта.
Козер определяет конфликт как процесс, своим функционированием сохраняющий социальный организм.
Основные подходы к конфликту Козера:
в любой системе обнаруживается отсутствие равновесия, т. е. Конфликтные отношения.
многие процессы, которые считаются деструктивными (насилие, разногласие, конфликт), при определенных условиях укрепляют систему, повышают ее приспособляемость к окружающим условиям
В своей критике Козер указывает на то, что г-н Дарендорф не придает должного значения позитивным сторонам конфликта: интегративные и адаптивные функции. Так же как и Зиммель, Козер считает, что конфликт содействуют сохранению и устойчивости организации. Конфликт может содействовать более четкому разграничению между группами, укреплять единство группы, усиливать социальный контроль способствовать процессу принятия решений.
Козер выделяет «причинные цепи», которые определяют, каким образом конфликт воздействует на систему. Этот ряд причинных зависимостей выглядит следующим образом:
Нарушение интеграции составных частей социальной системы.
Приводит к появлению конфликтов между составными частями системы.
Это вызывает временную дезинтеграцию системы
Далее социальная структура становится более гибкой.
Усиливается способность системы избавляться от грозящих в будущем «лишних» элементов.
Таким образом, система проявляет высокий уровень приспособляемости к изменяющимся условиям.
Стоит отметить то, что Козер не уделял внимания на разрушительные последствия неконструктивного конфликта. Рассматривая причины конфликта, Козер приходит к выводу о том, что источник конфликта – отрицание законности системы распределения дефицитных ресурсов. Среди форм проявления причин можно отметить следующие:
снижение возможности открыто проявлять недовольство
снижение уровня лояльности, необходимой для сохранения целостности системы
снижение уровня мобильности внутри системы.
В заключение исторической ретроспективы хотелось бы отметить то, что идеи Козера во многом воплотились, через понятие «группой динамики».
Понятие и определение,
характеристики конфликта.
Определений конфликта достаточно много, и поэтому можно самостоятельно рассмотреть различные толкования конфликта и попытаться критически к ним отнестись.
Альберт Хедоури: «Конфликт – отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Это ситуация, при которой каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне сделать тоже самое».
Из выше приведенного определения можно понять, что:
а) при определении конфликта, оперируют термином «согласие». Конфликт отождествляют с состоянием «согласие/несогласие». Чем выше разногласия, тем острее конфликт.
б) выделяют участников конфликта: лица или группа лиц.
с) конфликт проявляется через внешние формы поведения участников.
д) в определении «проблемы - решение». К недостаткам можно отнести отсутствие явной стадии разрешения конфликта как процесса. Стоит отметить, что, исходя из определения, пути решения конфликта – это согласование задач и целей, сторон, принимающих участие в конфликте.
Экономика и социология труда под редакцией Адамчук стр. 379. Конфликт – противоречие отношений, принимающее характер прямых социальных столкновений между индивидами и группами работников.
Из данного определения можно понять, что:
а) конфликт определяется как процесс, в котором проявляется противоречие. Противоречие в данном определении конфликта созвучно разногласию в определении Альберта Хедоури.
б) выделены участники – индивиды или группы индивидов.
в) конфликт проявляется через «социальные столкновения».
г) опять же в определении лишь косвенно отражена возможность разрешения конфликта через исправление тех самых противоречий в отношениях.
д) противоречия принимают формы конфликта, т.е. порождают социальные столкновения, если:
противоречия отражают взаимоисключающие позиции;
противоречия доступны для понимания
степень противоречий достаточно высока
Еще одно определение конфликта. «Конфликт – осознанная практическая деятельность его участников по преодолению противоречий позиций и целей». Из данного определения ясно, что:
а) конфликт есть процесс во времени
б) проявляется через деятельность участников
в) деятельность является осознанной
г) цель конфликта – преодоление противоречий
«Конфликт – осознанное столкновение, противоборство людей или групп, их взаимно противоположных, несовместимых, исключающих друг друга потребностей, интересов, целей, отношений, ценностей, существенно значимых для личностей или групп».
а) конфликт определяется через столкновение и противоборство.
б) четко не определена конечная цель участников конфликта
Объединив все вышесказанное, можно дать синтезированное определение конфликта:
Конфликт – это различные виды противодействия, противоборства личностей или групп, по поводу рассогласованных, существенно значимых для них целей, интересов, ценностей, установок, а также осознанная практическая деятельность по преодолению этих противоречий.
Конфликты и конфликтные ситуации.
Конфликтная ситуация — ситуация, при которой имеются несогласованные интересы.
Конфликт — поведение лица, группы им организации, которое препятствует или ограничивает другого участника в достижении его целей.
Конфликтная ситуация перерастает в конфликт в результате действий одного лица по ограничению возможностей другого лица реализовывать свои интересы. Для ограничения другого лица в достижении его целей необходимо применить силу, а том или ином виде, например, физическую, юридическую, моральную.
Силовое взаимодействие — действие, связанное с ограничением другого участника в достижении его целей.
Таким образом, силовое воздействие, например, путем апеллирования к судебной системе, является непременной стороной конфликта.
Мало вероятно, что в условиях динамичного современного бизнеса интересы всех участников все время будут согласованными. Более вероятным является постоянное возникновение точек рассогласования интересов. Поэтому в условиях современного бизнеса конфликтные ситуации неизбежны. Надо лишь уметь их решать, не доводя до перехода в стадию возникновения деструктивных конфликтов.
Различие между конфликтной ситуацией и конфликтом проиллюстрировано на рис. 1.
Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт: силовое воздействие обычно связано с эмоциональными переживаниями. Эмоциональный настрой может начать поддерживаться автономно, переводя конфликт в самодостаточное состояние. Если же конфликтная ситуация уже успела перерасти в конфликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем участников. Умение решать конфликты зависит от способности трансформировать взаимное представление участников из врагов в партнеров.
На этом приеме основана русская народная сказка, в которой невестка, решив отравить свекровь, пошла к знахарю за зельем. Знахарь дал зелье, но при этом посоветовал невестке ухаживать за свекровью, чтобы та ни о чем не заподозрила. Через некоторое время свекровь и невестка подружились...
Что же произошло на самом деле? Знахарь заставил свекровь смотреть на невестку как на свою родную дочь, невестку на свекровь — как на обреченную пожилую женщину, доживающую последние дни. В результате обе женщины стали смотреть друг на друга не как на врагов, а как на партнеров.
Конфликтная ситуация характеризуется интересами и позициями [2]. Закрепощение на позициях, ввиду их жесткости, может препятствовать конструктивному решению проблем и стимулировать силовые подходы.
Интерес — желаемая цель, а позиция — формальное выражение интересов.
Один и тот же интерес может быть выражен в разных позициях. Так, один и тот же интерес невестки иметь спокойную жизнь может быть оформлен как в позициях:
• жить отдельно от свекрови;
• иметь со свекровью хорошие отношения.
Интерес и позиция являются близкими, но разными понятиями: один и тот же интерес может быть оформлен в разных позициях. Кроме того, позиция имеет собственные интересы, заключающиеся, например, в ее защите и развитии.
Позиционная борьба — борьба за сохранение и улучшение своей позиции.
В рамках позиционной борьбы интересы рассматриваются не напрямую, а опосредованно, через оценку позиции, что приводит к опасности пренебрежения собственными интересами путем закрепощения на интересах позиции.
Освобождение же от стереотипов позиции позволяет сконцентрироваться на интересах.
На уровне позиций конфликт является самодостаточным. На уровне интересов конфликт решается легко.
Основные подходы к решению конфликта интересов заключаются:
• в силовом решении;
• в отказе;
• в компромиссе;
• в поиске взаимовыгодных вариантов.
Первые три подхода основаны на игровом управлении, последний — на открытом.
И
гровое управление — управление, основанное на желании переиграть партнера.Игровое управление не позволяет проводить открытое, честное обсуждение проблем, так как обсуждение своих сильных и слабых сторон, возможностей и угроз может дать партнерам дополнительные козыри.
Открытое управление — управление, основанное на желании достичь честного взаимовыгодного решения.
Открытое управление предполагает честное обсуждение своих сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, так как только владение полной информации позволяет использовать весь конструктивный потенциал ситуации.
Игровое управление позволяет добиваться принятия выгодных для нас решений, однако, большей частью в краткосрочной перспективе. Дело в том, что игровое управление, основанное на сокрытии и манипулировании информацией, не позволяет использовать весь имеющийся потенциал, что оборачивается потерей целого ряда конкурентных преимуществ.
Игровое управление не способствует раскрытию творческих способностей сотрудников и оздоровлению морального климата, что приводит к более медленному накоплению опыта и к более медленному освоению новых технологий. Возрастает упущенная выгода, растет текучесть персонала.
У
пущенная выгода — потери, вследствие отказа от использования возможностей, например, отказа от выхода на новый сегмент рынка, потери потенциального клиента.Текучесть персонала приводит к потере приобретенных опыта, знаний, умений, а следовательно, к дополнительным затратам на поиск, отбор и подготовку новых сотрудников, к меньшей производительности и худшему качеству труда.
Открытое управление способствует:
взаимному доверию;
вере в потенциал предприятия;
согласованию интересов;
чувству социальной защищенности;
раскрытию потенциалов сотрудников.
Эти качества особенно важны в периоды кризисов, проведения инноваций, реструктуризации, смены стратегической ориентации.
Таким образом, открытое управление позволяет строить долгосрочные, надежные, взаимовыгодные отношения.
В русских народных сказках и разговорном языке игровое управление обычно называется хитростью, а открытое — мудростью. Открытое управление позволяет добиваться долгосрочных, стратегических результатов, в то время как игровое — только тактических и оперативных (средне- и краткосрочных).
Опасностью игрового управления является невозможность человеческого разума все предвидеть. Чем сильнее мы начинаем манипулировать окружающими, тем больше мы препятствуем реализации их потенциала, тем больше нашего внимания, сил и энергии требует контроль ситуации. В результате начинает возрастать вероятность появления непредвиденных нами факторов.
Связано это с тем, что система, в особенности состоящая из людей, имеет сложность много большую, чем сложность ее отдельных элементов. Получается, что мы сами, будучи элементами системы, никогда не сможем в себя вместить всей полноты требуемой для управления системой информации. Мы вынуждены прийти к выводу о невозможности волюнтаристского планирования жестких систем. Этот вывод, с одной стороны, приведен нобелевским лауреатом по экономике Хайеком, с другой стороны, этот вывод заключен в словах Господа к человеку «Моя воля — не твоя воля, мои мысли — не твои мысли».
В то же время сверхсложными системами можно управлять. Но это управление не должно быть волюнтаристским. Управление сверхсложными системами должны быть основано на выявлении происходящих в них процессов самоорганизации. После этого мы можем способствовать развитию полезных процессов и препятствовать вредным. Также нам следует отслеживать и способствовать гармонизации системы. Этот подход открытого управления хорошо описывается словами Иисуса «Отче Мой' Если возможно, да минует меня чаша сия; впрочем, не как Я хочу, а как Ты» [5] и словами приведенной Иисусом молитвы «И да будет воля Твоя на земле, как и на небе...» [6]. При этом управление начинает пониматься как участия в Божием промысле.
Другим аналогом открытого управления является выращивание животных или фруктового сада. Мы не можем из поросенка вырастить корову, а из груши — сливу. Но мы можем создать максимально благоприятные условия для развития животных и фруктовых деревьев и максимально неблагоприятные — для сорняков и болезней.
Стадии развития конфликтаКонфликт развивается по следующим стадиям (рис. 2):
конструктивной:
возникновения рассогласования интересов;
обсуждения рассогласования интересов;
поиска решений;
игнорирования:
сглаживания:
игнорирования;
уклонения:
деструктивной:
предупреждающих ударов;
болевых ударов:
поражающих ударов.
На своей первой стадии развития конфликт не выходит за рамки конфликтной ситуации и является легко разрешимым, так как партнеры относятся друг к другу конструктивно, ориентируясь на сотрудничество.
На второй стадии конфликт уже становится запущенным; конструктивное отношение сменяется нейтральным, а действующие лица стараются не замечать друг друга.
На третьей стадии конфликт уже переходит в войну; партнерские отношения друг к другу сменяются на враждебные. Конфликт на этой стадии является уже трудно разрешимым.
Важно отметить, что на первых двух стадиях конфликт является следствием рассогласованности интересов; конфликт исчезнет сразу, как только интересы окажутся согласованными. Третья же стадия конфликта является уже самодостаточной. Конфликт будет продолжаться до полной победы («уничтожения» или «капитуляции» противника) даже при исчезновении точек рассогласования.
При переходе со стадии на стадию меняется отношение друг к другу, их девиз и логика.
Занимаясь решением конфликта, важно отслеживать его логику, динамику и текущую стадию. Бессмысленно приглашать людей за стол переговоров искать взаимовыгодные решения, когда конфликт зашел в деструктивную стадию. Сначала необходимо сменить отношение с «мы— враги» и девиз деятельности с «я тебе покажут!» на отношение «мы партнеры» и на девиз «вместе мы все решим».
Типы конфликта.
Производственные конфликты.
Плоскости конфликта.
Производственные конфликты большей частью заключаются:
в конфликте интересов;
в конфликте целей:
в конфликте прав;
в отсутствии баланса между правами и ответственностью.
При проектировании различных проектов и планировании деятельности подразделений необходимо заранее четко определить их цели и интересы, а также точки их рассогласования. Эта процедура может помочь выявить и устранить конфликтные ситуации до их возникновения.
Во избежание возможных конфликтов цели должны быть:
• конкретными;
• доступными для понимания;
• измеряемыми, осязаемыми и проверяемыми:
• реалистичными и достижимыми;
• привязанными к временным и ресурсным ограничениям;
• обеспеченными наличными и планируемыми ресурсами;
• согласованными с планами, политикой, нормами и структурами организации.
Невыполнение этих условий может привести к конфликтным ситуациям.
Преимущества программно-целевого управления заключаются в:
• активной позиции управленческого персонала;
• ориентации на достижение результатов;
• фокусировке на изменениях, инновациях и других способах улучшения эффективности.
Программно-целевое управление — управление, ориентированное на достижение поставленных целей.
Программно-целевое управление способствует разрешению конфликтных ситуаций благодаря:
системному подходу к планированию и получению результатов;
стратегической ориентации на удовлетворение целей и интересов:
персонала;
подразделений;
организации;
предельно ясному формулированию требуемого вклада персонала и подразделений;
структурированию целей, включая их ранжирование по приоритетам.
Формирование целей позволяет.
избежать:
рассогласования деятельности подразделений;
движения в разных направлениях;
измерять полученные результаты;
формировать индивидуальные задания, способствующие достижению максимальной эффективности организации.
Для решения конфликта прав разрабатываются специальные регламенты и правила. Эти правила должны быть известны заранее и ориентированы честные способы решения конфликта.
Проблема дисбаланса между правами и ответственностью решается при помощи грамотного проектирования организационной, административно-управленческой, других функциональных структур.
Типичными производственными конфликтами являются конфликты [1], связанные с:
человеческими ресурсами;
оборудованием:
капитальными затратами;
издержками;
техническими решениями и компромиссами;
приоритетами;
административно-управленческими процедурами;
расписаниями;
ответственностью;
личными взаимоотношениями.
Интенсивность каждого из срезов конфликта может меняться в течение жизненного цикла проекта или мероприятия. Интенсивность зависит от:
степени остроты ресурсных и временных ограничений;
приоритетов ограничений, например, ограничений по времени и качеству, но не по издержкам;
жизненного цикла проекта;
личностей, участвующих в конфликте.
Установление приоритетов проектов и видов деятельности может помочь в решении конфликтов. Обычно приоритеты зависят:
от технического риска;
от финансового риска;
от близости сроков сдачи и важности выполнения обязательств:
от санкций за нарушение сроков;
от ожидаемой прибыли;
от косвенного воздействия на другие проекты и продукты;
от воздействия на филиалы;
от воздействия на производство.
Приоритеты устанавливаются высшим руководством предприятия.
Конфликты на производстве будут возникать, несмотря на все усилия по их предотвращению. Интенсивность конфликтов пропорциональна:
степени междисциплинарности экспертизы проекта;
слабости позиции управляющего проектом в области прав принятия решений, вознаграждений и наказаний;
слабости проработанности целей (издержки, расписания, качество):
смутности понимания персоналом поставленным перед ним задач;
двусмысленности (в целях, качестве, временных и ресурсных рамках);
степени рассогласования по основным фундаментальным целям:
изменения традиционных ролей, норм;
требуемой взаимосвязанности деятельности подразделений;
глубине вмешательства административно-управленческой системы в деятельность функциональных подразделений.
Хотя конфликт и препятствует достижению целей как минимум одного из участников, он может быть полезным, если он приносит дополнительную информацию, улучшающую процесс формирования решений. Конфликт рассматривается как вредный, если он приводит к ухудшению процесса формирования решений, к временным задержкам и ухудшению эффективности.
Рассмотрим источники конфликта подробнее [1].
Конфликт по приоритетам. Различные взгляды по поводу приоритетов должны быть учтены на стадии проектирования проектов. Этот тип конфликта возможен не только между участниками разных проектов, но и между членами одной команды.
Конфликт по административно-управленческим процедурам. Конфликт заключается в различных мнениях о том, как лучше управлять проектом. Кому и как подчиняется управляющий проектом. Какая должны быть степень и форма ответственности. Каким и в каких формах должно быть взаимодействие. Что и как должно быть сделано. Какие выбрать технологии. Какой должен быть план выполнения. Какие должны быть трудовые соглашения и процедуры административно-управленческой поддержки.
Конфликт по техническим экспертизам и компромиссам. Этот тип конфликтов характерен для технически насыщенных проектов.
Конфликт по трудовым ресурсам. Конфликт возникает на стадиях формирования команды и завершения работы проекта. В первом случае речь идет о получении желаемых расписаний, компенсации, характера работы. Во втором случае — о конфликте временных рамок между завершающим работу проектом и новым проектом, в котором персонал собирается работать.
Конфликт по издержкам. Конфликт может возникать по поводу различных планов выполнения работ. В частности, подразделения могут считать выделяемые фонды недостаточными для успешного выполнения.
Конфликт по расписаниям. Конфликт возникает из-за времени, последовательности и временных рамок.
Личные конфликты. Конфликт возникает из-за несвязанных с производством мотивов.
Стандартными техниками решения конфликта являются следующие:
уход — отказ от претензий:
сглаживание — избежание точек разногласия;
поиск компромиссов — торговля по точкам разногласия с целью достижения компромисса. Подход характеризуется лозунгом «дать и взять взамен»;
силовое давление — выделение одной точки зрения за счет других. Подход характеризуется конкуренцией и отношением «победитель — проигравший»;
конфронтация — открытое обсуждение, ориентированное на решение проблем. Подход заставляет участников конструктивно работать с разногласиями.
Временная динамика конфликтаРассмотрим временную динамику конфликта (см. табл. 1 и рис. 3), подробно исследованную американскими учеными. На каждой стадии выполнения проекта источники конфликтов имеют разную интенсивность. Также техника решения одних и тех же конфликтов может меняться в зависимости от стадии проекта. Связано это с тем, что причины одних и тех же конфликтов варьируются от стадии к стадии. Так, в начале работ проекта в основе личных конфликтов может лежать притирка коллектива, в то время как в конце работ — требования по участию в завершающемся проекте и в новых проектах.
На стадии формирования проекта источники конфликта ранжированы следующим образом:
приоритеты:
административно-управленческие процедуры:
расписания;
человеческие ресурсы;
издержки;
технические;
личные.
На стадии формирования приоритеты определяют всю судьбу проекта. Именно они определяют, что, как, когда и какой ценой мы ходим получить. Поэтому приоритеты и являются наиболее сильным источником конфликтов.
Административно-управленческие процедуры определяют, каким образом мы будет осуществляться управление проектом, т.е. именно от них зависит достижение наших целей. Выбор процедуры значительно влияет на судьбу проекта, хотя и в меньшей степени, чем выбор приоритетов.
После формирования приоритетов и процедур управления возникает вопрос о временных и ресурсных рамках проекта. Возникают конфликты из-за расписаний. Расписания влияют на судьбу проекта меньше, чем приоритеты и процедуры — соответственно слабее и интенсивность связанных с ними конфликтов.
В условиях сформированных временных рамок должны работать люди, ривлекаемые из других проектов и из функциональных подразделений. Возникают конфликты из-за расписаний. Привлечение конкретных людей, равно как и ресурсное обеспечение проекта, связано с издержками. Поэтому конфликты из-за издержек идут следующими по интенсивности после конфликтов из-за трудовых ресурсов.
Во время запуска проекта рассматривается лишь принципиальная возможность технического выполнения. Поэтому интенсивность конфликтов по техническим причинам на стадии формирования проекта является слабой. Интенсивность личных конфликтов также крайне низка. Связано это с тем, что на стадии формирования проекта набор персонала только начинается, и поэтому личные качества еще не успевают проявиться.
Для решения конфликтов из-за приоритетов рекомендуется:
четко формировать планы:
проводить совместное формирование и принятие решений с учетом мнений всех заинтересованных сторон.
Для решения конфликтов по поводу процедур:
разработать детальную административно-управленческую процедуру, которая будет работать на протяжении всей жизни проекта;
обезопасить разработанную процедуру от возможных ее изменений высшим руководством;
разработать пояснения к процедуре.
Процедуру необходимо защитить от возможных изменений высшим руководством, потому что в противном случае может возникнуть конфликт из-за попыток различных заинтересованных сторон выйти на высшее руководство с целью изменения процедуры.
Конфликт по поводу расписаний может быть минимизирован при помощи:
планирования расписания до фактического начала работ;
прогнозирования приоритетов подразделений, а также их возможностей участвовать в проекте.
На стадии запуска проекта конфликты упорядочиваются:
приоритеты;
расписания;
административно-управленческие процедуры;
технические;
человеческие ресурсы;
личные;
издержки.
Во время запуска проекта приоритеты остаются первоочередным источником конфликтов, так как их изменение способно полностью переориентировать проект. Временные сроки выполнения проекта зависят от расписания, поэтому оно становится следующим по важности источником конфликтов, отодвигая конфликты из-за процедур на третье место.
На стадии запуска проекта усиливается интенсивность конфликтов из-за технических вопросов, так как возникают проблемы технической реализации решений. В связи с формированием и притиркой коллектива повышается и интенсивность личных конфликтов.
Во время запуска проекта конфликты по приоритетам минимизируются при помощи:
обратной связи;
регулярных встреч по обсуждению приоритетов.
Конфликты по расписаниям — при помощи совместного с функциональными подразделениями формирования структур и расписаний.
Конфликты по процедурам — при помощи последовательного планирования основных административно-управленческих действий.
На стадии основной работы проекта конфликты ранжируются следующим образом:
расписания;
технические;
человеческие ресурсы;
приоритеты;
процедуры;
издержки;
личные.
На стадии основной работы проекта основой успеха является успешное выполнение расписания. По этой причине конфликты из-за расписаний выходят на первое место. Успешное выполнение расписаний определяется возможностью решать технические проблемы. В результате конфликты из-за технических вопросов выходят на второе место. Усиленный график работы может привести к необходимости сверхурочных работ, а также к дополнительным требованиям к персоналу. Интенсивность конфликтов из-за трудовых ресурсов выходит на третье место.
Административно-управленческие процедуры входят в рутину и начинают играть все менее и менее важную роль. Интенсивность конфликтов из-за них выходит на четвертое место. Напряженный график, возможные срывы и сверхурочные работы приводят к повышению издержек, а, следовательно, и к повышению интенсивности конфликтов из-за издержек.
Конфликты из-за расписаний минимизируются при помощи:
непрерывного наблюдения за ходом выполнения работ;
информирования всех заинтересованных сторон о получаемых результатах;
прогнозирования возникновения проблем и поиска альтернативных подходов;
выявления потенциальных источников проблем, которые требуют тщательного контроля.
Конфликты из-за технических разногласий — при помощи:
заблаговременного решения возникающих проблем;
обсуждения расписания и бюджета с техническим персоналом;
акцента на заблаговременное, адекватное техническое тестирование;
заблаговременного соглашения по окончательной технической спецификации.
Конфликты из-за трудовых ресурсов минимизируются при помощи:
прогнозирования потребностей в рабочей силе и своевременного информирования о прогнозе всех заинтересованных лиц и сторон;
согласования требований и приоритетов с функциональными и административными подразделениями.
На стадии завершения работы проекта конфликты ранжируются следующим образом:
расписания;
личные;
трудовые ресурсы;
приоритеты;
издержки;
технические;
процедуры.
На завершающей стадии очень важно сдать проект в срок, поэтому интенсивность конфликтов из-за расписаний остается наибольшей. В то же время персонал начинает подыскивать себе место в следующих проектах. Возникают конфликты между требованиями по участию в завершающемся и новом проектах. В итоге личные конфликты становятся вторыми по интенсивности.
Требования между участием персонала в завершающемся и новом проектах приводит к повышению интенсивности конфликтов из-за трудовых ресурсов до третьего места. Приоритеты уже не являются определяющими, но, тем не менее, важными при выборе решения по достижению компромисса между временем завершения проекта, издержками и качеством. Поэтому конфликты из-за приоритетов становятся на четвертое место по интенсивности.
На завершающей стадии из-за сверхурочных работ и срывов расписания возрастают издержки, что приводит к повышению ранга их интенсивности до пятого. Технические же аспекты перестают играть существенную роль, и интенсивность конфликтов из-за них понижается до шестого ранга. Интенсивность конфликтов из-за административно-управленческих процедур падает до седьмого ранга, так как на завершающей стадии менять процедуры уже не имеет большого смысла.
Конфликты из-за расписаний минимизируются при помощи:
наблюдения за выполнением расписания на протяжении всего хода выполнения работ;
рассмотрения возможности перемещения свободной рабочей силы на критические участки проекта, в особенности на те, которые могут привести к сдвигу расписания;
быстрого реагирования на технические вопросы, которые могут затронуть расписание.
Личные конфликты и конфликты из-за трудовых ресурсов — при помощи:
разработки планов перемещения рабочей силы после окончания проекта;
поддерживания конструктивной рабочей атмосферы как внутри группы по выполнению проекта, так и с подразделениями;
смягчения стрессов.
На стадии формирования и запуска проекта наиболее интенсивными конфликтами являются конфликты из-за приоритетов. Это и понятно: приоритеты определяют всю последующую судьбу проекта.
Управление производственным конфликтомУправление производственными конфликтами основывается на:
разработке обще фирменных правил и процедур разрешения конфликтов;
принятии процедур решения конфликта заранее на стадиях подготовительного планирования;
использовании мнений и решений вышестоящих начальников;
прямых контактах и открытом обсуждении.
Обще фирменные процедуры и правила решения конфликта, а также принятые заранее процедуры его решения позволяют создать известные все заранее «правила игры». Объективные и известные заранее правила игры позволяют избежать обвинений в предвзятости и необъективности предлагаемых решений конфликта, повысить их моральный вес.
Использование мнений и решений вышестоящих начальников полезно тем, что они могут выступать в роли окончательных арбитров. Прямые контакты и открытое обсуждение позволяют максимально прояснять интересы участников, абстрагироваться от позиций и формировать решения, которые в максимальной мере реализуют интересы всех участников.
При возникновении производственного конфликта менеджеру следует:
изучить проблему и собрать всю доступную информацию;
использовать подходы, учитывающие конкретные обстоятельства и ситуацию;
формировать подходящую для разрешения конфликта атмосферу и климат.
Если необходима встреча для открытого и конструктивного обсуждения проблем, то менеджеру следует:
сформировать подходящий климат: желание участников конфликта участвовать в конструктивном обсуждении;
анализировать образы: как каждый из участников конфликта видит себя и других;
собирать информацию и быть максимально открытым:
определить проблему: максимально прояснить все интересы и позиции;
делать информацию доступной для всех участников;
сформировать приоритеты: провести встречи для выработки приоритетов и временных рамок;
организовывать группы для решения проблем, затрагивающих несколько подразделений;
решать проблемы: устанавливать взаимодействие вежду подразделениями, приоритеты и временные рамки;
разработать план действий: встать во главе решения проблемы;
внедрить план действий;
получать обратную связь по мере выполнения плана.
Меры по минимизации конфликтов включают:
временные паузы и обдумывания перед действиями;
меры по формированию доверия;
усилия по пониманию мотивов конфликта:
выслушивание всех заинтересованных сторон;
поддерживание позиции равноценного обмена;
деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами;
готовность признавать ошибки;
поддерживание равного статуса всех участников конфликта,
Эффективное управление производственными конфликтами требует:
знания организации;
акцента на выслушивание и понимание, а не на оценки;
выявления природы конфликта:
понимания чувств и эмоций участников;
предложения процедур для разрешения разногласий;
поддерживания рабочих отношений с конфликтующими сторонами;
облегчения процессов коммуникации;
поиска путей решения.
Личные конфликты
Личные конфликты бывают:
межкультурными;
групповыми;
внутригрупповыми;
персональными;
внутриличностными.
Внутриличностный конфликт
Внутриличностные конфликты бывают:
ролевыми;
между разными уровнями сознания.
Ролевом конфликт — конфликт между требованиями различным ролей.
Ролевой конфликт возникает при необходимости исполнять роли, предъявляющие противоречивые требования.
Так, успешное выполнение роли менеджером может требовать сверхурочной роботы, что противоречит успешному выполнению роли хорошего семьянина. Роль сотрудника предприятия может требовать сокращения финансирования своего отдела, что входит в противоречие с ролью начальника отдела. Роль начальника может требовать увольнения, не справившегося работника, в то время как роль друга — требовать сохранения за ним рабочего места.
Другим типичным ролевым конфликтом является конфликт между ролью дочери и ролью жены. Этому конфликту особенно подвержены дочери властных женщин. Согласно исследованиям западных психологов [9], единственная возможность для таких дочерей сохранить семью заключается в переезде в другой штат или страну.
Решение ролевого конфликта заключается в построении суперроли, интегрирующей в себя все отдельные роли, т.е. в координации различных ролей между собой.
Конфликты между различными уровнями сознания заключаются в наличии противоречий между требованиями:
надсознания;
сознания;
подсознания.
Надсознание — системы ценностей, заложенные в нас образцы идеального поведения.
Надсознание формируется у ребенка родителями и обществом большей частью бессознательно. Надсознание обычно находится за пределами нашего сознания. Анализ своих систем ценностей и образцов идеального поведения может пролить свет на истинные причины формирования наших решений и логик.
Сознание — логические схемы, которые обычно и принимаются за мышление.
На самом деле эти логические схемы мышлением, в строгом смысле этого слова, не являются. Дело в том, что выбор логики большей частью определяется надсознанием и подсознанием.
Мышление, — осознанное формирование решений.
Мыслительный процесс — бессознательное формирование решений.
Подсознание — мечты, желания, стремления, большей частью остающиеся вне рамок нашего сознания.
Подсознание, посредством желаний, эмоций, стремлений существенно влияет на выбор наших логик и схем мышления.
Противоречие между требованиями надсознания заложенных родителями и обществом ориентиров, сознания — выбранных нами ориентиров и подсознания — нашими подлинными желаниями может привести к серьезным проблемам. Решение этих проблем заключается в выявлении и согласовании того, что заложено в наших различных уровнях сознания.
Разница между мышлением и мыслительным процессом весьма значительна. Обычно мы не замечаем, что ход наших мыслей зависит от нашего эмоционального настроя, от выбранной логики и схемы мышления, от исходных предпосылок и выбранной системы ценностей. Ход наших мыслей становится подверженным влиянию случайных факторов, как только мы перестаем отслеживать и контролировать влияющие на наше мышление факторы.
При этом ходом нашего мышления может управлять и манипулятор, например, во время переговоров. Только понимание факторов влияния и управление ходом своих мыслей позволяет гарантировать формирование осознанного решения, являющегося продуктом мышления, а не мыслительного процесса.
Умение использовать влияние различных факторов на ход нашего мышления особенно важно во время переговоров. Умение снять напряжение, разрядить эмоциональную атмосферу создают предпосылки для конструктивного хода мыслей.
Эти приемы очень важны и в семейной жизни. Пусть, например, жена начинает предъявлять нам претензии по поводу сверхурочной работы. Спорить в таком случае малополезно, так как корень конфликта лежит в недополучении женой нашего внимания. Поэтому, выслушав логически здравые наши объяснения, жена, скорее всего, найдет какой-либо другой повод для конфликта. Дело в том, что эмоциональная обида определяет деструктивный характер мышления.
Если же мы поцелуем жену и наговорим ей кучу ласковых слов, то, ввиду смены эмоционального и чувственного настроя, сменится и ход мышления жены.
Личностный конфликтЛичный конфликт может быть на следующих уровнях:
духовно-нравственном;
чувственном;
установочном;
мыслительном;
эмоциональном;
рутинном.
Духовно-нравственный конфликт заключается в несогласованных системах ценностей, основными из которых являются открытая и игровая.
Игровая система ценностей — система ценностей, основанная на желании переиграть партнера и получить преимущество.
Открытая система ценностей — система, основанная на желании достичь честного и выгодного для всем решения.
Система ценностей определяет, какое решение мы будет принимать в той или иной ситуации. Разные, в том числе дополняющие, системы ценностей могут привести к принятию различных решений в одной и той же ситуации. Поэтому понимание системы ценностей своего партнера поможет правильно спрогнозировать его поведение в нештатных ситуациях, а следовательно, и избежать совершенно ненужных конфликтных ситуаций и конфликтов.
Влияние системы ценностей на принимаемые решения хорошо видно на следующем примере. Корпорация получила данные, говорящие, что в проданной партии товара могут быть бракованные экземпляры. Причем использование этих единиц может привести к человеческим жертвам. Отзыв же проданных, изделий связан с крупными издержками.
Согласно игровому стилю управления следует по возможности смешать акценты с полученной информации о возможном наличии бракованной продукции на предоставление информации об используемых корпорацией стандартах качества. Однако если же среди проданных единиц действительно окажутся бракованные и, более того, использование бракованных единиц приведет к человеческим жертвам, /по одним из вероятных концов будут судебные и журналистские расследования с последующими многомиллионными исками против корпорации.
В то же время, открытое управление требует использовать другую стратегию, заключающуюся в объективном информировании общества о возможной продаже бракованных единиц и отзыве всей находящейся под подозрением (в том числе проданной) продукции на проверку. Этот путь связан со значительными издержками. Однако эти издержки с лихвой окупаются возрастающим доверием покупателей и общество.
Если мы обратимся к истории американского рынка, то увидим применение обоих типов управления: открытого и игрового. Игровое управление, в особенности в случае возникновения критических ситуаций, например, таких, как случайная продажа не полностью доброкачественной продукции, обычно кончалось крупными скандалами и денежными потерями, существенно превышающими издержки, но отзыв и проверку проданной продукции. Открытое же управление, хотя и приводило к значительным издержкам на отзыв порой доброкачественной на 100% продукции, всегда окупалось окрепшим доверием потребителей, а, следовательно, и возросшим спросом.
Чувства и эмоции являются энергией наших мыслительных решений. Понимание чувственного спектра своего партнера поможет спрогнозировать его энергетические пики и спады, а также схемы мышления. Игнорирование этого обстоятельства может привести к ошибочному прогнозированию поведения партнера, а следовательно, и к совершенно бессмысленным конфликтным ситуациям. Понимание же своего партнера позволяет извлекать весь конструктивный потенциал ситуации.
Предположим, что мы имеем дело со вспыльчивым, но легко отходящим человеком. В этом случае при столкновении интересов мы можем ожидать бурной реакции без последствий.
Установки и девизы хотя и являются производными от духовно-нравственных ценностей и чувств, но зато находятся гораздо ближе к поверхности сознания индивидуума. В результате он может с ними идентифицировать свою личность, а следовательно, и сильно на них закрепоститься. Изменение установок и девизов должно быть согласовано с изменениями систем ценностей и спектра чувств. В противном случае оно может вылиться в нервные напряжения и срывы. В случае же провала — в глухое и упорное сопротивление.
Распознавание подлинных установок и девизов, хотя и является трудоемкой задачей, оправдано, так как позволяет предвидеть реакцию партнера на ту или иную ситуацию. Распознавание может осложняться тем, что партнер может не знать или быть не в состоянии признаться даже самому себе в своих истинных установках и девизах.
Различие в установках и девизах, естественно, предполагает различную реакцию на одну и ту же ситуацию. Потраченное время на изучение и анализ своего партнера позволит избежать бессмысленного конфликта и в этом случае.
Логики и схемы мышления определяют ход рассуждения индивидуума, точно так же как выбранная ветка метро определяет направление движения. В то же время существуют точки переключения.
Точки переключения — мыслительные состояния, в которые сходятся несколько логик, схем мышления.
Рассмотрим пространство параметров, описывающих ситуацию. В одних случаях описываемые параметры однозначно определяют сценарий развития ситуации. Здесь мы находимся как бы в движущемся вагоне метро. Нам остается только либо ехать до остановки и сойти, либо ехать до станции пересадки и пересесть на другую ветку.
Точно так же развитие ситуации имеет возможные точки остановки — точки, в которых возможно покинуть ситуацию, и точки переключения — точки, в которых возможно сменить сценарий развития ситуации.
Владение логиками и схемами мышления партнера, равно как и своими, позволяет избегать мыслительных ловушек и стереотипов, полностью извлекать потенциал ситуации.
Мыслительная ловушка — замкнутый порочный цикл мышления.
Примером мыслительной ловушки является следующий цикл: «ситуация плохая — во всем виноваты другие - отсутствуют управляемые параметры —> бессмысленно что-либо делать ~> ситуация плохая». Приведенный порочный цикл не предполагает какого-либо вмешательства в ситуацию, что и приводит к ее последовательному ухудшению.
Мыслительный стереотип — шаблоны, ограничения мышления, не позволяющие видеть дополнительные варианты и возможности.
Мыслительным стереотипом может быть ориентация на получение госзаказа на выпуск какого-либо определенного ассортимента продукции. В то же время ориентация на удовлетворение спроса коммерческого сектора могла бы принести дополнительный и, возможно, существенный доход.
Неуправляемый эмоциональный фактор может существенно отяготить динамику развития конфликта. Предоставление партнеру и себе времени для «остывания» во многих случаях позволяет предотвратить превращение конфликтной ситуации в конфликт.
Рутина — привычный образ действия.
Рутинный конфликт — конфликт, возникающий при столкновении разных рутин выполнения одной и той же работы. Согласно достижениям современной психологии дурак — человек, делающий то же самое, что и мы, но чуть-чуть по-другому [18]. Поскольку человек, делая ту же самую вещь, делает ее по-другому, мы естественным путем приходим к выводу, что он не понимает самых элементарных вещей. Рутинный конфликт опасен тем, что его корни обычно лежат вне рамок нашего сознания: мы очень редко задумываемся, почему мы что-то делаем одним, а не другим путем.
Рутинным конфликт — конфликт бессознательных стереотипов мышления и поведения часто становится основой межкультурных, межгрупповых и межличностных конфликтов.
Понимание природы конфликта необходимо для его разрешения.
Бессмысленно приводить спорящей жене аргументы, если корень конфликта заключается в ее чувстве заброшенности. В этом случае вместо логических аргументов, которые только испортят дело вследствие нашего «непонимания», следует дать жене почувствовать себя любимой женщиной и королевой.
Конфликт не следует решать на уровнях, лежащих ниже его корней. В противном случае у партнера может возникнуть неприятное чувство объекта манипуляции или обмана. Связано это с тем, что при этом понижается уровень сознания. Имея разные мнения с женой по поводу семейного бюджета, было бы не совсем правильно их согласовывать одной лаской. Более правильно было бы, в дополнение к ласке, подняться на верхние уровни, например, уровень ценностей, и спуститься вниз, поддерживая обоюдную реализацию интересов.
В таких случаях также полезно применять анонимные правила, — не привязанные к личностям правила решения конфликта интересов.
Анонимные правила были известны еще библейским пророкам. Приходя к царям и вождям, они рассказывали им какую-нибудь историю. Затем спрашивали царей, как бы те поступили на месте героев истории [10]. После этого пророки спрашивали у царей, почему же в аналогичных ситуациях сами цари ведут себя по-другому. В юриспруденции анонимные правила нашли свое применение в прецедентном праве.
Внутригрупповой конфликт.
Группа характеризуется своими:
ценностями;
иерархиями;
каналами;
стереотипами;
традициями:
атрибутами.
На каждом из этих уровней может возникнуть конфликт. Вошедший в группу новичок должен признать существующие в группе ценности, стереотипы, атрибуты, традиции, войти в ее формальные и неформальные иерархии. В противном случае возникнет конфликтная ситуация, имеющая все шансы перерасти в конфликт [11].
Ценностный конфликт может возникать при объединении групп, при включении в них новых участников. Ориентация на открытое управление может помочь согласовать различные системы ценностей, выработать коридоры безразличия.
Коридор безразличия — поле решений инвариантных к существующим (выявленным] различиям в системах ценностей.
Иерархии могут быть формальными и неформальными. Иерархии включают в себя:
должностные;
профессиональные;
политические;
материально-финансовые;
духовно-нравственные;
социальные;
по интересам.
Хорошо, если руководитель группы является ее не только должностным лидером, но и лидером по всем остальным иерархиям. В противном случае возникает почва для конфликта интересов, который может перерасти в конфликтную ситуацию и конфликт.
В общем случае маловероятно, чтобы должностной лидер группы был лидером и во всех других областях. Следовательно, должностной лидер должен учитывать существование альтернативных иерархий, опираться на них при формировании и реализации решений, находить общий язык с их лидерами. Попытки игнорирования факта наличия других иерархий, например, могут привести к срыву работ вплоть до раскола группы и потери коллектива.
Так, поручение самой важной работы человеку на нижних ступенях неформальных иерархий мгновенно переводит его но верхние ступени одной или нескольких неформальных иерархий. Проблема заключается в том, что эти ступени обычно оказываются уже занятыми другими людьми. Естественное желание старого лидера — защитить свою позицию. Налицо конфликтная ситуация.
Информационно-эмоциональные, материально-финансовые, административно-управленческие, производственно-технологические потоки составляют важный аспект жизнедеятельности группы. Эти потоки осуществляются по привычным схемам — рутинам или каналам. Нарушение привычных потоков, например, путем изменения каналов, может привести к конфликтным ситуациям. Нарушения могут возникать вследствие:
изменения привычных маршрутов потоков;
закупорок;
искажений;
потерь;
засорения;
недостаточной активности.
избыточной активности;
временных задержек;
порочных циклов.
Межгрупповой и межкультурные конфликты
Межгрупповой конфликт возникает при нарушении координации и согласования интересов. Политика согласования интересов фирмы, подразделений и персонала способствует устранению межгрупповых конфликтов. Привязанная к приносимому результату оплата способствует укреплению морального климата.
Межкультурный конфликт возникает из-за различий в системах ценностей, традициях, стереотипах. Ознакомление с местным менталитетом, системами ценностей, традициями, верованиями — обязательно при работе в другой, не родной нам, культурной среде.
Особую опасность представляет взаимодействие с близкими к нам культурами. В этом случае, ввиду родства культур, мы может забыть о чужеродности иной культуры и ждать от партнера привычных для нас шаблонов и стереотипов, систем ценностей, менталитета. В то же время различие культур неизбежно приводит к неправильному прогнозированию поведения партнера, что чревато конфликтными ситуациями и конфликтами. Работая с человеком далекой от нас культуры, мы вынуждены обращать внимание на это различие, что приводит к поправкам на различие в культурах при формировании прогнозов.
Заключение.
Конфликт является неотъемлемой частью деятельности организации, и поэтому необходимо уметь управлять данным явлением. Правильное диагностирование и прогнозирование позволяет извлечь тот позитив, который заключен в самой природе конфликта. Особенно важно уметь управлять конфликтом при командном стиле организации деятельности. Команда – явление более креативное, но и более конфликтное. Следовательно, при работе в команде необходимо понимать возможные альтернативные издержки, т.е. коефликты. Необходимо отметить, что работа командой не всегда целесообразна, и подходит для организации творческих проектов, в которых жесткое администрирование не всегда необходимо.
28