3) предоставление подразделениям необходимой оперативно-хозяйственной самостоятельности в решении текущих задач.
Однако 2000 год показал, что система заводских субсчетов выделенных подразделений носит в основном формальный характер, затрудняя и усложняя документооборот, и что более важно дискредитирует саму идею повышения инициативности и предприимчивости отдельных структурных подразделений предприятия.
Объяснением многих моментов слабого воздействия денежных рычагов на работу подразделений мне видится чрезвычайно низкий абсолютный уровень заработной платы (кстати, и в приборостроительной промышленности по России в целом), снижение которой (или не выплата) приведет лишь к голодным обморокам, социальной напряженности и уходу с завода. Коллективу практически нечего терять.
1.2.Анализируя резко растущую динамику изменения величины готовой продукции на складе, я заметил, что в номенклатуре изделий завода, имеет место несоответствие структуры плана производства с потребностями и возможностями отдела сбыта.
В чем же причины столь очевидной коммерческой, экономической и финансовой безграмотности?
Причины на мой взгляд две:
- недостатки в маркетинго-сбытовой политике (на ней я остановлюсь позже),
- недостатки в структуре управления.
То есть, как видно из схемы управления предприятием, на заводе существует должность директора по производству и экономике и должность директора по финансам. Объединение в руках одного пусть даже самого высококлассного специалиста экономики и производства, и отрыв экономики от финансов, носит, на мой взгляд, изначально пагубный характер.
У директора же по финансам, по сути, нет никакой возможности влиять на процесс производства продукции. Налицо наличие громадной ответственности за финансовые результаты при полном отсутствии каких-то ни было экономических рычагов влияния на формирования права производства и реализации и их фактического исполнения.
Отсюда, слабая достоверность и роль финансового планирования, которое является необходимым условием функционирования любого эффективно работающего предприятия.
2.Слабость системы сбыта.
2.1.В существующей системе управления отдел маркетинга подчиняется напрямую коммерческому директору и не подчиняется Управлению сбыта. Очевиден недостаток координации между этими службами.
2.3.Во внешней деятельности ориентация и, как результат, большая зависимость от одного крупного партнера. Отсутствие вариантов в принятии решения.
2.2.Отсутствие системы поощрения исполнителей в большей реализации готовой продукции.
2.3.Низкая квалификация кадров в системе сбыта.
3.Кадровая политика.
Недостатки кадровой политики видны не только на примере системы сбыта, но и практически во всех подразделениях, использующий высокопрофессиональный труд персонала, квалификацию которого необходимо постоянно совершенствовать.
То есть, можно выделить очень важную, на мой взгляд, проблему – проблему отсутствия работающей системы (именно системы!) подготовки и переподготовки кадров. И все ссылки руководства предприятия на недостаток оборотных средств, представляются мне необоснованными, так как потери от недостатка квалификации бухгалтеров, финансистов, технологов, конструкторов выливаются в гораздо большие суммы.
Проблема высококвалифицированных кадров усугубляется низким уровнем оплаты труда. Так оплата ведущего технолога, ведущего конструктора, начальника бюро в бухгалтерии и финансово-экономичеких службах составляет 10000-12000 рублей. Такая ситуация имеет место не только с ведущими специалистами. Ситуации складывается таким образом, что даже top-менеджеры предприятия вынуждены искать приработок на стороне. Результат не заставил себя ждать. Отвлечение сил и знаний от исполнения своих непосредственных обязанностей на предприятии привели к резкому снижению культуры производства, технологии принятия решений, исполнительской дисциплины.
Особняком стоит проблема технологии и новаций.
Оборудование морально и физически устарело. Автоматизация разработки как конструкторской, так и технологической документации практически равна нулю. В результате неэффективное использование сырья, материалов, людского труда, громадные сроки по внедрению новых изделий.
Собственно говоря, проблемы управления, на мой взгляд, явились, как следствием, так и результатом следующих факторов:
назначение неподходящих людей;
отсутствие системы ценностей, отсюда колеблющаяся позиция, каждое решение принимается как в первый раз;
выбор неудачных партнеров;
неспособность наладить взаимоотношения с заинтересованными группами.
2.3. Исследование руководства / лидерства на предприятии
Проблема развития лидерства в корпорации — вернее, в любой организации — не сводится к развитию отдельных избранных личностей. Выдающиеся лидеры, способные вести за собой всю организацию, появляются редко, и опыт многих компаний показывает, что в конце концов успех определяется широтой и глубиной распространения лидерских качеств в организации и ее лидерским потенциалом в целом.
Для сохранения конкурентоспособности на глобальном уровне крупные компании должны непрерывно совершенствовать производственную деятельность. Опыт показывает, что качество этих усовершенствований зависит от инициативы рядовых сотрудников, которые хорошо знают свою узкую область и находят даже мелкие возможности для улучшений, не меньше, чем от более масштабных изменений, проводимых вышестоящими работниками. Колоссальный потенциал для совершенствования операционной эффективности существует во многих российских промышленных компаниях, и именно благодаря лидерским качествам сотрудников среднего и низшего звена «рационализаторские» предложения могут эффективно реализоваться.
Построение системы продаж в компании требует лидерских качеств от сотрудников низшего звена. От их изобретательности, ответственного и заинтересованного отношения к делу зависят успех каждой отдельной операции и общий имидж компании на рынке.
Одним из основных принципиальных положений, основной характерной чертой современного управления предприятием является осознание ведущей роли лидера в организации - как носителя нового хозяйственного мышления, ориентированного на нововведения и интеграцию усилий работников, на рациональный, оправданный риск, на использование культурно-этических инструментов руководства
В процессе управления у руководителя вырабатывается повседневная манера поведения по отношению к подчиненным, посредством которой он оказывает на них влияние в целях достижения целей организации. Это поведение и принято называть стилем руководства.
В стиле руководства лидера вырабатываются способы влияния на подчиненных, забота о них, приверженность делу организации.
В ООО «Альянс» сложился сплоченный трудовой коллектив, в чем, немалая заслуга и самого руководителя предприятия, как лидера.
Основные действия руководителя ООО «Альянс» можно охарактеризовать следующими методами:
Участие в принятии решений.
– Руководитель проводит консультации с подчиненными по важнейшим вопросам ведения дел на предприятии, позволяет им вносить корректировки в принятые им решения.
Передача полномочий.
– Руководитель передает часть своих полномочий подчиненным, а соответственно распределяет и часть ответственности, при этом члены коллектива сами решают, как наиболее правильно подойти к выполнению порученных им работ.
Постановка целей.
– Руководитель делает акцент на важности каждого из выполняемых поручений, объясняет общую задачу, дает оценку быстроте выполнения каждого из заданий, обеспечивает надежную обратную связь.
– Руководитель берет на себя инициативу по решению возникших в процессе производства проблем. При недопоставки товара или некачественной поставки руководитель быстро принимает решения о его замене.
– Руководитель ООО «Альянс» составляет четкую программу действий по воплощению в жизнь поставленных целей – сдача отчетов в конкретный срок, ремонт офиса и т.д.
– Руководитель обеспечивает четкую координацию между магазинами и оптовым складом, привлекает к этому процессу подчиненных (зав. складом, директоров магазинов).
Одной из главных задач руководителя является налаживание благоприятного климата в коллективе и управления конфликтами, которые неизбежно возникают в процессе работы. Любой управляющий в своей деятельности сталкивается с ситуациями, когда необходимо восстановить пошатнувшуюся дисциплину, покритиковать подчиненных за недобросовестность, нарушение инструкций, некачественный труд Дисциплинарными воздействиями в ООО «Альянс» являются официальное предупреждение, лишение премий, понижение в должности, увольнение.
Руководство ООО «Альянс» характеризуется прежде всего тем, что делается основной акцент на производство. Эта сторона деятельности руководителя ООО «Альянс» включает в себя все мероприятия, осуществляемые с целью производительности и эффективности производственного процесса, в том числе контроль. Однако нельзя сказать, что руководитель ООО «Альянс» делает 100% упор на процесс производства. На практике это практически невозможно. Ближе всего на основании разработанной матрицы будет производственно-социальное управление. Эта позиция характерна для данного руководства, так как умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве.
Однако, так как руководство предприятия ООО «Альянс» характеризуется прежде всего тем, что делается основной акцент на производство, то страдает социокультурная сторона организации. К, сожалению, это проблема в настоящее время касается многих предприятий. Руководство ООО «Альянс» не имеет возможности обеспечить работникам санаторно – курортный отдых, обеспечить жильем и предоставить другие социальные услуги.