Тест №2. «Тест на выявление степени риска».(Приложение 9)
Данный тест выявляет степень риска у людей.
Результаты теста. Опрашивался лидер: Светлана В.
У опрашиваемого лидера высокая степень риска, это рекомендуемый результат для предпринимателей и менеджеров.
От степени риска у людей, чья профессия связана с управленческой деятельностью, многое зависит, также как от имеющегося стиля руководства. Например, человек со всем не рискующий не достигнет больших результатов, но зато он не сделает очень серьёзных ошибок, которые могут привести к нежелательным последствиям. А человек, у которого очень высокая степень риска, может достигнуть очень больших результатов, но также «пролететь» так, что будет жалеть об этом всю жизнь.
В практической работе мною были проведены тесты на ООО «Альянс» , в результате которых мною было выявлено, что лидер не может применить свои качества и навыки без способности влиять на людей, по этому важно определить уровень своего влияния на других. Также не маловажен и риск в работе лидера. Степень риска у всех разная, и по-разному сказывается на результаты работы.
Оптимисты говорят, что ряды лидеров в России прирастают не по дням, а по часам. Это связано с объективными причинами : чем более упорядоченной становится внешняя среда, тем большее число ответственных людей в российском бизнесе выходит на первый план, обеспечивая внешнеторговым организациям конкурентоспособность на мировом рынке.
3.2. Основы эффективного лидерства
Изучение процесса эффективного лидерства привело к созданию системной модели. Она в значительной степени впитала в себя в идеи рассмотренные выше и существенно расширила взгляд на лидерство. В конце 1995 г в США на основании проведенных исследований, широких опросов практиков, ученых разработала модель лидерства (Лобанов В.,1996).
Модель «Основы эффективного лидерства» разрабатывалась в рамках единой государственной программы в течение пяти лет специальной комиссией под руководством вице-президента Горна. Перед программой ставились следующие задачи:
· создание гибкой и надежной системы найма;
· преобразование квалификационной системы;
· улучшение системы исполнения решений;
· совершенствование системы обучения и развития служащих;
· обеспечение равных возможностей для всех работающих сотрудников;
· сокращение бумажных потоков;
· формирование партнерских отношений между служащими и руководителями.
После завершения работ на основе модели в США проводится обучение персонала, формируются планы личного развития сотрудников.
Разработанная модель лидерства является иерархической, ориентирована на стратегический, оперативный и тактический уровни руководства. Кроме того, она является ступенчатой, позволяет последовательно развивать и совершенствовать качества персонала (таблица 3.1 Приложение 5). Приведенное здесь определение каждого из качеств, раскрывает его основное содержание.
Анализ таблицы 3.1 показывает, что для каждого уровня руководства существует свой характерный набор деловых качеств и уровень компетентности. При этом более высокий уровень управления организацией требует и большей компетентности. Отметим также, что для предпринимательской малой или средней организации руководитель должен объединять в себе все эти качества. Такие требования предполагают не только наличие таланта, но и значительного запаса специальных знаний.
Модель лидерства унифицирует основные требования к руководителям различных уровней. Это, в свою очередь, позволяет :
создавать систему отбора новых работников, ориентированную на развитие требуемых качеств и знаний;
проводить оценку персонала в соответствии с выбранными стандартами.
Эта системная модель была увязана с ситуационной моделью деятельности руководителя, получившей название «Ядро квалификации руководителей». Она ориентирована на деятельность руководителей высшего звена. Модель, ставит в соответствие каждому направлению деятельности руководителя определенные деловые качества. Cвязь ситуаций и качеств в Таблице 3.2 (Приложение 6) выделена темным цветом.
Из таблицы 3.2 видно, что в ядро квалификации высших руководителей входят:
· стратегическое видение;
· управление человеческими ресурсами;
· развитие и оценка программ;
· планирование и управление ресурсами;
· представление интересов организации и взаимодействие.
Каждый кандидат претендующий на высокую должность, обязан соответствовать модели «Ядро квалификации высших руководителей» либо предоставить план по достижению уровня квалификации, заложенному в эти требования. При конкурсе кандидат заполняет документ специальной формы, где отражает свою деятельность, контекст в котором она протекала и ее результаты. При этом он обязательно должен привести пример из своего профессионального опыта, подтверждающего самооценку по каждому из 22 качеств, составляющих основу лидерства. Затем специальный совет проверяет компетентность кандидата и дает заключение в соответствии с требованиями ядра квалификации высших руководителей. Отметим, что в модель не включены технические и профессиональные знания и навыки.
Таким образом, руководству ООО «Альянс» стоит проводить систематическое повышение квалификации работников, так как создание условий для максимально эффективного проявления их способностей - важная задача руководителя предприятия.
Дать больше полномочий работникам, возможность самим принимать решения по некоторым вопросам.
Проводить чаще собрания, где могли бы рассматриваться предложения самих работников.
Рассмотрев в данной работе поставленные задачи можно сделать вывод, что в современных условиях рыночной экономики, обеспечение конкурентоспособности предприятий не просто локальная функция управления, но и основной критерий эффективности производства и системы управления. Характер мероприятий по повышению уровня конкурентоспособности предприятия обусловливается четкой ориентацией на сравнительные преимущества в конкурентной борьбе. Среди основных мероприятий можно выделить следующие.
1. Инвестиции в новую технику способствуют повышению эффективности производства и являются важным фактором экономического роста.
2. Модернизация производства заключается в усовершенствовании организации производства для получения прироста его эффективности.
3. Внедрение новой технологии способствует укреплению сравнительных преимуществ предприятия.
4. Внедрение новых структур базируется на построении новой системы организации производства.
5. Изменение взаимоотношений с поставщиками ведет к свободному обмену информацией, совместной работе над различными проектами.
6. Новая кадровая политика предусматривает повышение компетентности работников предприятия, уровня их квалификации и мастерства.
Достижение приемлемых параметров конкурентоспособности невозможно без существенных психологических, технологических, инфраструктурных и институциональных изменений во всей экономической системе государства. Решение большого круга соответствующих проблем зависит от системного подхода и комплексного управления процессом достижения и поддержания конкурентоспособности. Такая задача должна рассматриваться как локальная функция управления предприятием.
Применение информационных технологий в деятельности предприятий это не только дань моде, но и увеличение производительности, эффективности управления и использования складских запасов, повышение уровня рентабельности предприятия и т.п. Все вышеперечисленное обеспечит стабильность и перспективность бизнеса в условиях конкурентной борьбы.
Среди многих трудностей функционирования предприятий необходимо выделить проблемы самостоятельного осуществления всех функций управления производством в условиях новых экономических отношений, отсутствия достаточного опыта, разрозненности производственных структур, необходимости обновления ассортимента и повышения качества продукции, ограниченности финансовых ресурсов и другие.
В этих условиях одним из путей повышения эффективности функционирования предприятий является совершенствование организационных форм управления, основанных на разграничении и делегировании функций управления, создании качественно новых отношений между производственными структурами.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Альтманн Г.Х. Звёздные часы лидерства. Лучшие стратегии управления в мировой истории. - Пер. с нем. - М.: АО “Интерэкспорт”, 1999. - 272 с.
2. Макиавелли Н. Государь. - М.: Планета, 1990.
3. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами. Преобразующее лидерство. - М.: УЦ «Перспектива», 1997. - 288 с.
4. Тичи Н., Диванна М.А. Лидеры реорганизации (Из опыта американских корпораций). - Пер. с англ. - М.: Экономика, 1990. - 204 с.
5. Зуб А.Т., Смирнов С.Г. Лидерство в менеджменте // Воскресенье. ЗАО «Принт - Ателье». М., 1999. - 212 с.
6. Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров. - Пер. со шведского. - М.: Дело, 1996. - 352 с.
7. Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга. - Книга 1. - Пер. с англ. //Тольятти, Городской общественный фонд «Развитие через качество», 1998 - 332 с.
8. Конти Т. Самооценка в организациях. - Пер. с англ. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2000. - 328 с.
9. Адлер Ю., Моховикова Л. Должна ли страна быть бедной? // Тольятти: ПП «Современник», 1998 - 112 с.
10. Друкер П. Эффективное управление. - Пер. с англ. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998. - 288 с.
11. Kondo Yoshio. Participation and Leadership. - Proceedings 44th EOQ Congress, Vol. 2. - Budapest. - 2000. - P. 110-117.
12. Сенге П. «Как научиться изменяться» интервью с Аланом Вебером. - Искусство управления, март 2000. - С. 6-20.
13. Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают. - Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1987. - 272 с.