Систематична, повсякденна, цілеспрямована робота відповідно до розкладу, чітке визначення і проведення зборів, нарад і засідань з детальною підготовкою обговорюваних і розв’язуваних питань, їхня регламентованість, ритмічність дозволяють значно зменшити витрати часу.
Треба домагатися, щоб підлеглі знали години, дні й час прийому, коли і з ким можна вирішувати питання за відсутності керівника.
Щоденна практична діяльність керівника повинна бути спрямована на удосконалення порядку і методів виконуваних робіт. Менеджеру слід проаналізувати типову схему його щоденної роботи і визначити, чи важлива саме така послідовність для результатів її виконання. Чи не витрачає він першу ранкову годину роботи марно на вирішення задач, які не є терміновими та важливими? Чи умієте він почекати з виконанням чергової поточної роботи доти, доки не виконає якусь важливішу справу? Чи виробив він в собі звичку попередньо готуватися до всілякої діяльності?
Класики праксеології справедливо відзначають, що секрет гарної імпровізації - у гарній підготовці. Звичайна практика підтверджує переважну частку підготовки в розвитку всякого роду удосконалення.
Менеджеру необхідно проаналізувати, чи не захоплюється він засіданнями й особливо в перші години роботи? Чи не проводить їх для “галочки” чи за вказівкою зверху? Слід пам’ятати, що особливе захоплення засіданнями виявляють слабкі керівники, що мають невисокі ділові якості.
Якщо ж менеджер проводить ділову нараду з метою колективного обговорення, вироблення правильного рішення і прискорення його реалізації, то можна забезпечити його ефективність і дієвість шляхом:
· чіткої підготовки і правильної організації роботи;
· визначення досить конкретного кола розв’язуваних питань;
· запрошення мінімального числа дійсно необхідних працівників;
· встановлення чіткого регламенту і дійових заходів його дотримання.
Рекомендації менеджеру щодо раціоналізації витрат часу на проведення ділової наради:
1. Майте попередню думку з обговорюваного питання.
2. Починайте нараду в чітко призначений час, навіть якщо і не всі ще з’явилися.
3. Якщо відсутні працівники, відповідальні за питання, що розглядаються, з’ясуйте причину відсутності і перенесіть нараду. Проведіть з ними відповідну бесіду. Якщо треба, накладіть стягнення.
4. Упевнено керуйте ходом наради.
5. По-діловому, конкретно сформулюйте мету його, запропонуйте регламент, визначте загальну тривалість наради.
6. Домагайтеся в ході обговорення діловитості, направляйте суперечки в потрібне русло, стежте за регламентом.
7. Питання ставте перед усіма чи конкретно запропонуйте висловитись працівнику, думка якого є дуже важливою.
8. Виступаючи, будьте зосереджені, враховуйте склад, рівень та інтереси слухачів, володійте собою.
9. Завершуючи нараду, підведіть підсумки. Доручіть підготовку рішення чи сформулюйте програму подальшої роботи над проблемою.
10. Забезпечте наявність стенограми чи протоколу магнітофонного запису. Дійте так, щоб у підлеглих залишилося враження дієвості та необхідності даної наради.
37) Напрямки раціоналізації витрат часу менеджера на нерегулярні і непередбачені роботи.
Витрати часу на короткочасні нерегулярні роботи доцільно включати в резерв робочого плану і розкладу, не порушуючи при цьому виконання запланованих робіт. Роботи ж, що призводять до порушення графіка на тривалий час, доцільно виконувати, прагнучи того, щоб вони могли принести максимальні результати, наприклад, в області перспективних рішень, аналізу власної минулої діяльності, пошуку нових шляхів до удосконалення організації і управління. При цьому, корегуючи графік попереднього чи наступного дня, рекомендується покладати менш важливі задачі на заступника і секретаря. При систематичному характері понаднормових робіт, обумовлених збільшенням завдання, вихід варто знаходити в удосконаленні організації робіт, у новому розподілі функцій, у поліпшенні методів і техніки роботи.
38, 39) Визначення пріоритетності справ менеджера. Метод Парето, АБВ – аналіз.
Визначення пріоритетності справ менеджера. Метод Ейзенхауера.
Визначити пріоритетність - означає прийняти рішення про те, яким із
завдань слід надати першочергового, а яким другорядного значення.
Визначення пріоритетності завдань дає змогу менеджеру:
- працювати тільки над дійсно важливими і необхідними завданнями;
- концентрувати увагу на виконанні тільки одного завдання;
- вилучити справи, які можуть виконати інші;
- наприкінці планового періоду закінчити розв’язання найважливіших питань;
- не залишати невиконаними посильні завдання.
Вибір пріоритетних справ може здійснюватися за
допомогою:
- принципу Паретто;
- методу АБВ-аналізу;
- методу Ейзенхауера.
Принцип Паретто в загальному вигляді полягає в тому, що у межах певної
множини окремі малі частини мають більше значення, ніж це відповідає
їхній питомій вазі у цій множині (співвідношення 80:20).
Цей принцип несподівано знайшов безліч підтверджень на практиці,
зокрема, у господарській діяльності підприємств. Так, за даними
інвентаризації 20 % запасів сировини або товарів становлять 80 % його
вартості, 20 % споживачів у залі ресторану забезпечують 80 % виручки; 20
% помилок, зумовлюють 80 % втрат і навпаки. Принцип Паретто
використовується і в управлінні.
Метод вибору пріоритетів за допомогою АБВ-аналізу ґрунтується на таких
закономірностях:
- найважливіші завдання (категорії А) становлять приблизно 15 % усієї
кількості завдань, які виконує менеджер. Значущість же цих справ з
погляду внеску у досягнення мети становить приблизно 65%;
- на важливі завдання (категорії Б) припадає в середньому 20% загальної
кількості і також 20 % значущості завдань і справ менеджера;
- менш важливі і несуттєві завдання (категорії В) становлять 65% загальної
кількості завдань, але всього 15% значущості усіх справ, які має
виконувати менеджер.
На відміну від АБВ-аналізу, який
ґрунтується на виборі пріоритетних справ залежно від важливості їх,
президент США Д. Ейзенхауер розподіляв завдання за двома критеріями:
важливість і терміновість. Залежно від ступеня важливості і терміновості
завдань є чотири можливості їх оцінки і виконання:
- термінові і важливі справи. Ці завдання потребують негайного виконання
особисто керівником;
- термінові, але менш важливі справи. Тут небезпека, що під впливом
терміновості завдання керівник цілком переходить на їх виконання,
відклавши усі інші, можливо більш важливі. Оскільки в цьому разі йдеться
про менш важливі справи, їх слід делегувати підлеглим;
- менш термінові, але важливі завдання. Незважаючи на важливість, такі
справи не потребують негайного виконання. Однак ситуацію слід тримати
під контролем, тому що в разі зволікання завдання може стати терміновим
і потребуватиме негайного виконання керівником. Тому виконання таких
завдань рекомендується повністю або частково доручати іншим;
- менш термінові і мрніп важливі справи. Д. Ейзенхауер вважав, що такі
завдання тільки захаращують стіл і тому їх слід викидати у корзину.
Несуттєвих і нетермінових завдань краще позбутися, їх не слід виконувати
навіть підлеглим.
Використання принципу Ейзенхауера має такі переваги для керівника, який:
- розпочинає роботу з найважливіших справ і концентрує свою увагу тільки
на них;
- розвантажує себе для дійсно важливих керівних функцій і мотивує працю
своїх підлеглих, делегуючи їм частину своїх завдань;
- збільшує вимогливість до своїх підлеглих, має можливість заохочувати
тих, хто має відповідні здібності.
40. Делегування повноважень. Переваги та недоліки методу делегування повноважень з точки зору керівника організації
Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица, лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.[1]
Существует две концепции делегирования полномочий: классическая, при которой полномочия передаются от высших к низшим уровням организации и концепция, при которой подчинённый не принимает полномочий от руководителя и передачи полномочий не происходит.[2]
Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие
управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных
обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а
его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.
Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее
управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для
этого права и сопряженную с ними ответственность подчиненным, обладающим
необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие в
управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит
расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и
ответственности между ее субъектами.
Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей частью полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями.Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительнаяработа, которую должен осуществлять руководитель. Она состоит в определениитого, для чего, кому, каким образом делегировать полномочия, какие выгодыдля него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут бытьполучены и какие препятствия возникнуть. Но общий подход состоит в том, чтоделегировать полномочия нужно всегда максимальному количеству сотрудников,находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, где напрактике реализуются принимаемые решения. Процесс делегирования начинается с классификации стоящих передорганизацией или подразделением проблем составления перечня полномочий,которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с этим,характера, способностей и моральных качеств подчиненных. Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалисты в областиуправления рекомендуют использовать так называемую матрицу Эйзенхауэра,которая в значительной степени облегчает руководителю ориентировку вситуации.С точки зрения необходимости контроля делегируемые проблемы можноразделить на следующие виды: требующие текущего контроля за ихрезультатами; требующие обычного контроля или самоконтроля с периодическиминформированием руководителя; требующие специального контроля в отношенииотдельных моментов; требующие полного контроля и не допускающие отклоненийот предписываемых действий. В предпоследнем случае полномочия делегируютсявыборочно, а в последнем вообще не делегируются. Обычно делегируютсяследующие виды полномочий: . решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают; . осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее дающую возможность продемонстрировать свои способности; . присутствовать на различных мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом. При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешательство в процесс самостоятельной деятельности исполнителей, их подавление и т.п. приводит к резкому ухудшению морально-психологического климата и подрывает саму идею делегирования. В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируется решениепроблем, связанных с выработкой общей политики организации илиподразделения; особо важных и срочных, предполагающих действия в условияхкритических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрениеконфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказаниемсотрудников. Чаще всего полномочия делегируются непосредственным подчиненным, атеми уже по согласованию с руководителем - дальше. Эти люди должны бытьспособными, компетентными в своей области, иметь склонность к организаторской и управленческой деятельности, стремление преуспеть в ней и добиться успеха. Кроме того, они должны быть привержены целям организации и разделять взгляды руководителя,что позволяет оказывать им соответствующее доверие. Процесс делегирования полномочий тщательно планируется, исходя изцелей организации, обычно отдельно по каждой задаче. При необходимостиразрабатываются графики работы и контроля за ней, создаются инструкции,определяющие границы ответственности подчиненных, которые заблаговременнознакомятся с этими документами и вносят в них необходимые предложения ипоправки. Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иныхконкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, делегированиеполномочий связано с определенным риском. Однако риск этот оправдан, таккак оно сулит всем сторонам немалые выгоды. Прежде всего, делегирование полномочий приближает принятие решений кместу их реализации, а следовательно, повышает их качество и оперативность,предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний, отчегопроцесс управления в целом становится более эффективным. Руководителей делегирование полномочий освобождает от многих текущихдел и позволяет заняться решением глобальных, наиболее сложных проблем, атакже дает возможность более рационально распределить нагрузку средиподчиненных, выявить среди них возможных преемников, могущих их заменитьпри продвижении наверх, или уходе на пенсию. Подчиненным делегирование полномочий позволяет максимально продуктивноиспользовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые;проявить инициативу и самостоятельность; развить себя как личности;продемонстрировать окружающим собственные возможности, повысить в их глазахсвой престиж и создать "стартовую площадку" для дальнейшего продвижения послужебной лестнице; наконец, просто получить большую удовлетворенность отработы. Однако, несмотря на это, и руководители, и подчиненные частосопротивляются делегированию полномочий. Многие руководители настолько загружены текущими делами, что у нихпопросту нет времени для постановки задач подчиненным и контроля за ихрешением, но, даже если время есть, не все понимают важность этой проблемыи умеют правильно определить объект для делегирования. Некоторыеруководители не верят в способности подчиненных, боятся нестиответственность за их возможные неудачи или просто не хотят расставаться слюбимым делом, которому отдали многие годы. Наконец, есть руководители,которые боятся подчиненных и конфликтов с ними, а поэтому не рискуютпредлагать им дополнительные обязанности. Подчиненные, в свою очередь, уклоняются от принятия полномочий потаким причинам как нежелание самостоятельно работать вследствие нехваткизнаний, некомпетентности в данном вопросе; отсутствие веры в себя и страхответственности за ошибки; перегрузка другими обязанностями; нехваткаинформации, ограничивающая реальную возможность что-то сделать; формальныйподход к делу со стороны руководителей, часто имеющий следствием такназываемое фиктивное делегирование, то есть передачу подчиненному техполномочий, которые он давно уже имеет. Эффективность процесса делегирования полномочий во многом определяетсяразумным сочетанием интересов организации (подразделения), руководителя иисполнителя. Интересы организации учитываются путем соблюдения существующих в нейтрадиций, принятых стандартов деятельности, исключения возможностизлоупотребления полученными полномочиями. Интересы руководителей иисполнителей обеспечиваются гармоничным распределением обязанностей иответственности между ними, а также своевременным вознаграждением. Руководитель должен обеспечивать организационную сторону процессаделегирования полномочий, например, первоочередным предоставлениемнеобходимых ресурсов, информации, своевременностью выдачи заданий,оказанием помощи в трудных ситуациях. В его обязанности также входитактивизация исполнителей и защита предоставленных им полномочий отлюбителей их нарушать.41. Доцільність делегування повноважень.