3. Комплексний опис та оцінка результатів діяльності підприємства у розрізі різних систем структуризації з проведенням факторного аналізу їх розміру.
4. Оцінювання трудового потенціалу певних сегментних груп працівників підприємства.
5. Аналіз розміру та фактичних залежностей трудового потенціалу груп працівників, а також розроблення по кожному з виявлених істотних чинників системи заходів щодо управління ними.
2. КОМПЛЕКСНА ДІАГНОСТИКА ТРУДОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА
2.1 Загальна характеристика ТОВ «Сілур»
Об’єктом дослідження в курсовій роботі виступає відкрите акціонерне товариство ТОВ «Сілур».
Метою діяльності підприємства є отримання прибутку від виробничої діяльності.
Товариство з обмеженою відповідальністю «Сілур» - один з найкрупніших виробників стальних канатів та проволоки для різноманітних галузей промисловості, металевої сітки, водогазопровідних труб, метізов, єдиний в Украйні виробник металевого корда для автомобільных шин.
Сучасне обладнання, передові технології, кваліфіцировані спеціалісти и накопичений виробничий опит дозволяють випускати продукцію різноманітної номенклатури с широким спектром властивостей.
В сучасному ТОВ «Сілур» - многопрофільне підприємство, продукція якого експортується до багатьох країн світу та виробляється по прийнятим світовим стандартам: ГОСТ (Росія), DIN (Німеччина), ASTM (США), BS (Великобританія), ЕN (Європейські норми), ISO (Міжнародні стандарти).
Система менеджменту якості відповідає вимогам ДСТУ ISO 9001-2001, ISO 9001-2001 и ГОСТ Р ISO 9001-2001, сертифікована Державним органом по сертифікації УкрСЕПРО, Міжнародним органом по сертифікації ТЮФ СЕРТ (Німеччина) и Російським Морським Регістром Судоходства. Рішенням експертної комісії по присудженню регіональної нагороди «Золотой Меркурій» від 15.01.2004 підприємство ТОВ «Сілур» признано переможцем конкурсу Донецкої ТПП «Золотой Меркурій» в номінації «За високу якість продукції». Підприємство також має багато інших призів та нагород.
Виробнича міцність підприємства в сучасний час повністю не реалізується. Це пов’язано в першу чергу, з тим, що частина виробничих площадей на підприємстві тимчасово не працює, крім того частина обладнання находиться на простої по різни м причинам (поломка, відсутність сировини и т.п.). Однак, інші цеха продовжують працювати на повну потужність, що дозволяє підтримувати рівень використання виробничої потужності на рівні приблизно 60%.
Трудовий потенціал на підприємстві використовується на 100 %, так як після скорочення промислово-виробничого персоналу на підприємстві залишилася лише необхідна кількість робітників для здійснення діяльності виробництва.
Таким чином, можна сказати, що це підприємства знаходиться на високому рівні технічного розвитку, хоча й відчуває при цьому великі проблеми в плані технічного обслуговування.
ТОВ «Сілур» создано в процесі приватизації Харцизького державного сталепроволочно-канатного заводу (основан в 1949 р) на основі рішення Фонда Державної власності України приказ №12-АТ від 10.03.1994 р. Тоді було сформоване підприємство ВАТ «Сілур», яке у р було переміменоване у ТОВ «Сілур», яке має зареєстрований фірмовий знак, печатку, інші реквізити, є юридичною особою з моменту його державної реєстрації.
Місце знаходження Товариства:
Україна,86700, Донецька область,
м. Харцизьк, вул. Філатова,9
ТОВ «Сілур» було создано с ціллю отримання прибутку на основі здійснення виробничої, комерційної, посрідницької та іншої діяльності у порядку й на умовах, зазначених у Уставі підприємства та чинним законодавством.
Внедріння нових технологій та широке співробництво із зарубіжними партнерами позволило создати з участю ТОВ «Сілур» наступні підприємства:
україно-канадське СП «Донбасс-Ліберті» по виробництву металевої меблі, труб тонкостінних різноманітних профілей;
україно-кіпрське СП «Сілур-Уніброс» по виробництву крепежа;
україно-американське СП «Сілур-Фібра» по виробництву сталевої металевої шерсті для тормозних колодок автомобілів.
Що касаеться організаційної структури підприємства, то потрібно обумовити наступне.
ТОВ «Сілур» має у своєму складі основні та допоміжні цеха. Крім цього в структурі комбінату є будівельна компанія «Сілур» и Київське представництво.
Згідно даних, колективного договору та табельного учета відділу кадрів виробництва на підприємстві йде круглосуточно, режим роботи працівників основних цехів на підприємстві трьохзмінний, кількість годин на одну зміну не може перевищувати 8 годин, допоміжні цеха та адміністративна частина заводу працює тільки в першу зміну.
Організаційна структура ТОВ «Сілур» є лінійно-функціональною
Перевагами лінійно-функціональної структури є:
1) кожна ланка зацікавлена в досягненні своєї вузької мети, а не загальній меті фірми;
2) відсутність тісних взаємозв'язків і взаємодії на горизонтальному рівні між виробничими підрозділами;
3) надмірно розвинена система взаємодії по вертикалі;
4) акумуляція на верхньому рівні повноважень по рішенню разом із стратегічними безлічі оперативних завдань.
Недоліків цієї структури вказані в таблиці 2.1.
Таблиця 2.1
Недоліки лінійно-функціональної структури
| Недоліки, що відзначаються | Причини недоліків | Дороги усунення недоліків |
| Дублювання функцій керівника і функціональних фахівців в процесі управлінської діяльності | Розділення функцій лінійних і функціональних фахівців ніколи не може бути проведене на 100% | –– |
| Повільне ухвалення рішень | Недостатнє розмежування повноважень і відповідальності між лінійними і функціональними керівниками | Чітке розмежування повноважень і відповідальності між лінійними і функціональними керівниками.Вживання процесуального підходу |
| Небажання керівників брати на себе відповідальність за рішення, що приймаються | Недостатнє розмежування повноважень і відповідальності між лінійними і функціональними керівниками | Чітке розмежування повноважень і відповідальності між лінійними і функціональними керівниками |
| Виникнення внутрішньовиробничих бар'єрів, що обмежують рамки зацікавленості функціональних підрозділів в ефективному розвитку виробництва | Слабке вище керівництво. Відсутність процесуального підходу. Відсутність системи бюджетування. Слабка система мотивації, слабка її спрямованість на кінцеві результати компанії | Посилення вищого керівництва.Використання процесуального підходу.Впровадження системи бюджетування і мотивації. |
| Розбіжності між лінійними і функціональними службами; | Слабке вище керівництво. Відсутність процесуального підходу. Відсутність системи бюджетування. Слабка система мотивації, слабка її спрямованість на кінцеві результати компанії | Посилення вищого керівництва.Використання процесуального підходу.Впровадження системи бюджетування і мотивації. |
| Протидія лінійних менеджерів роботі функціональних фахівців | Слабке вище керівництво. Відсутність процесуального підходу. Відсутність системи бюджетування. Слабка система мотивації, слабка її спрямованість на кінцеві результати компанії | Посилення вищого керівництва.Використання процесуального підходу.Впровадження системи бюджетування і мотивації. |
| Неправильне тлумачення інформації, яка передається лінійним виконавцям функціональними менеджерами | Недостатня кваліфікація персоналу, відсутність чітких регламентів | Підвищення кваліфікації, чітка регламентація |
Проведемо аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства.
Зовнішнє середовище (непрямого прямого впливу) – це сукупність неконтрольованих суб’єктів і сил, що діють за межами організації.
Середовище непрямого впливу – фактори, що можуть не показувати прямого негайного впливу на операції, але, проте позначаються на них.
Досліджуване підприємство знаходиться під впливом чинників зовнішнього середовища, які воно не може контролювати, але повинно адаптуватися до них. До таких чинників відноситься стан економіки та ринків, діяльність уряду, структурні тенденції, науково-технічні тенденції, демографічні тенденції та інші. Кількісна оцінка впливу окремих складових середовища на діяльність підприємства запропоновано у додатку В.
Однак недостатньо лише визначити вплив середовища на організацію чи підприємство, важливо сформувати певні «відповіді» на цей вплив (табл. 2.2).
Таблиця 2.2
Загрози та можливості зовнішнього середовища і можливі «відповіді» підприємства
| Фактори середовища | Характер впливу на підприємство: «+» можливості, «–» загрози | Можлива реакція підприємства |
| 1 | 2 | 3 |
| Рівень інфляції 9,5% на місяць з можливостями стабілізації | «+» можливість гри на курсах валют«+» можливість вигідного кредиту«–» знецінення грошових ресурсів | Індексація платежів у договорах у разі його продовженняРозробка стратегії поведінки на валютній біржі |
| Нестабільність уряду | «–» загроза ліквідації підприємства | Пошук зовнішніх інвестиційСтратегія ліквідації |
| Збільшення населення з вищою освітою | «+» збільшення кваліфікованих кадрів | Прийняття робітників з вищою освітою та подальше їх навчання |
Для оцінки стану внутрішнього середовища підприємства за низкою позицій застосовується SNW-аналіз. Кожна позиція отримує одну з трьох оцінок: сильна (Strength); нейтральна (Neutral); слабка (Weakness).
SNW-аналіз ТОВ «Сілур» приведений у таблиці 2.3.
Таблиця 2.3
SNW-аналіз внутрішнього середовища ТОВ «Сілур»
| Сфера | Стратегічна позиція (фактори) | Питання до аналізу | Якісна оцінка позиції (факторів) | ||
| Sсильна | N нейтральна | W слабка | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Кадри | - управлінський персонал;- мораль і кваліфікація співробітників;- кадрова політика;- використання стимулів для мотивації роботи;- можливість контролювати цикли наймання робочої сили;- плинність кадрів і прогули;- особлива кваліфікація співробітників;- досвід. | Використовується діловий стиль керування | + | ||
| Домінантні цінності вищого керівництва – ефективність діяльності та мотивація співробітників | + | ||||
| Висока кваліфікація працівників | + | ||||
| В цілому кваліфікація персоналу відповідає для організації поточних і майбутніх завдань | + | ||||
| Кадровий склад стабільний | + | ||||
| Використовуються такі стимули як підвищення з/пл., премії та подяки | + | ||||
| Організація загального управління | - організаційна структура;- організація системи комунікацій;- організаційний клімат і культура;- кваліфікація, інтереси, здібності вищого керівництва;- система стратегічного планування. | Лінейно-функціональна організаційна структура | + | ||
| Ефективна система контролю | + | ||||
| Ефективна взаємодія різних структурних підрозділів у процесі досягнення цілей підприємства | + | ||||
| Досить розвинута система стратегічного планування | + | ||||
| Маркетинг | - продукція, вироблена підприємством;- збір необхідної інформації про ринок;- частка ринку;- канали розподілу;- організація збуту;- якість товару. | Підприємство займає велику частку на ринку і твердо утримується у своїй ніші | + | ||
| Поки що немає можливості для виходу на нові ринки | + | ||||
| На підприємстві проводиться ефективне дослідження ринку, що дозволяє йому добре орієнтувати діяльність на запити споживачів | + | ||||
| Фінанси й облік | - ставлення до податків | Ріст фінансових показників | + | ||
| - можливість використання альтернативних фінансових стратегій | Менеджмент не забезпечує агресивну податкову політику | + | |||
| - ефективність контролю за витратами, можливість їх зниження | Ефективний контроль за витратами | + | |||
| - система обліку, складання бюджету і планування прибутку | Ефективна система обліку і складання бюджету | + | |||
Складемо узагальнюючий список переліку найбільш важливіших і впливовіших, сильних і слабких сторін підприємства (додаток В1, таблиця 1), а також складемо список загальних зовнішніх можливостей та загроз ТОВ «Сілур» (Додаток В1, таблиця 2).